Prins Constantijn der Nederlanden:“Minder behandeling en meer preventie. Dat moet de mindset zijn.“

Het Nederlandse startup ecosysteem heeft heel veel potentie: excellente kennis-instellingen en universiteiten, een stabiele overheid die innovatie stimuleert, goede infrastructuur, hoogopgeleide mensen. Internationaal kunnen we ons op veel gebieden meten met de top, ook in de zorg. De grote uitdaging blijft om de aanwezige kennis- en technologie-expertise om te zetten in schaalbare businessmodellen’, aldus een gedreven Prins Constantijn van Oranje in het kantoor van StartupDelta in B-Amsterdam.

De missie van StartupDelta is om het startup klimaat in Nederland en indirect ook in Europa te verbeteren. Als alle spelers in het ecosysteem elkaar makkelijker weten te vinden, beter informatie uitwisselen en er stimulerende regelgeving is kan Nederland voorop lopen als kennis-economie. Start-ups van vandaag zullen een grote impact hebben op ons concurrentievermogen van morgen. ‘Kijk, een start-up is maar een naam. Het gaat om de mentaliteit: het is een onderneming die wil innoveren met een schaalbaar en transformatief business model. Hierbij staat niet de technologie, maar de business case centraal. Dus je begint niet een kroeg op de hoek, maar je wilt Starbucks worden’, aldus Constantijn der Nederlanden. ‘Essentieel is een snelle groei, denk maandelijks 40%. Voeg daarbij de drive dat je een product wil maken waarmee je de wereld wilt veranderen. Dat doel is belangrijk. Bijvoorbeeld dat je in de wereld de beste zorg voor iedereen toegankelijk wilt maken én je daar een product, dienst of platform voor hebt. Dan maakt het niet meer uit of je een start-up of scale-up heet.’ ‘In het zorglandschap wordt het opschalingsprobleem door veel startups herkend.’ Het belangrijkste is dat een start-up klanten moet hebben die voor het product of dienst willen betalen Dan pas kun je investeerders aantrekken om serieus op te schalen. In de zorg betekent dat al snel dat verzekeraars de dienst moeten vergoeden. Bij hele nieuwe diensten, bijvoorbeeld in zorgpreventie of in extramurale zorg is dat niet eenvoudig, want de scherpe afbakening tussen wat medisch en wat gezond of lifestyle is, vervaagt. Iemand zei mij ooit: ‘Current day healthcare is neither about health and nor about care, it is about sick and cure’. Het moet dus gaan over ‘care’ en over ‘health’. Hoe houd je mensen gezond, hoe houd je ze uit de ziekenhuizen? Minder behandelingen en meer preventie. Dat moet de mindset zijn. Zo’n mindset past ook veel beter bij ondernemerschap dan de huidige zorg, die wel heel erg gereguleerd is. Overigens betekent dit niet dat er in de reguliere zorg niet ook veel potentieel voor innovatie ligt. Vooral in het uitwisselen van informatie en het koppelen van systemen voor een betere geïntegreerde zorgvoorziening tussen ziekenhuizen en het ecosysteem eromheen, apothekers, huisartsen en patiënten is nog veel winst te behalen.’ Opschaling in diagnostiek Prins Constantijn ziet ook veel positieve ontwikkelingen. ‘Opschaling van bedrijven binnen de zorg vindt overigens wel plaats in diagnostiek, medische apparatuur, implantaten, door effectief gebruik van nanotechnologie, 3D-printing en robotica. Daarnaast zien we spectaculaire exits in pharma, maar dat is een heel specifiek business model. De grote vraag is hoe je de brede zorg intelligenter kunt maken. Zodat middelen beter besteed worden en de zorg goedkoper wordt. In dit veld is het moeilijk om op te schalen, omdat alles zo gefragmenteerd georganiseerd is. Daarin zouden de zorgverzekeraars, die toch de overkoepelende relaties beheren met de zorginstellingen en de -aanbieders en de patiënten een grotere rol kunnen spelen. Onder meer door ervoor te zorgen dat innovatieve diensten vergoed worden. Want in Nederland komt een gezondheidszorgdienst niet van de grond als die niet gedekt wordt. Mensen zijn niet gewend om te betalen. De manier waarop in Nederland zorg wordt ingekocht bij zorginstellingen, maakt het voor start-ups moeilijk om daartussen te komen. Aan de zorginkoopkant kunnen zorgverzekeraars meer doen om innovatieve bedrijven en hun producten een kans te geven.’ Een andere manier om innovatie in de zorg te faciliteren, is door start-ups structureel binnen de muren van zorginstellingen te krijgen. Prins Constantijn heeft daar echter zijn twijfels over. ‘Dat kan, maar dan moet er ook iets veranderen in de cultuur van zo’n instelling ten aanzien van innovatie. Start-ups zijn ook kwetsbaar voor hoge (administratieve) kosten, kostbare testen en rigide aanbestedingsregels’. Die aanbestedingsregelingen vormen ook een sleutel naar oplossingen volgens de prins. ‘Kijk naar SBIR-aanbestedingen, waarbij de uitvrager een probleem neerlegt en iedereen een voorstel kan doen. Op basis van die voorstellen worden er een aantal gekozen. Vervolgens bouw en test je samen een prototype. Dat betekent dat je laag in de kosten blijft. Bovendien wordt een deel van de kosten gedragen door de opdrachtgever. Pas als het prototype zich heeft bewezen, wordt er groot geïnvesteerd en kun je opschalen. Dat is dus anders dan een traditionele aanbesteding waar precies wordt uitgeschreven wat de specificaties moeten zijn. Waarbij iedereen weet dat je dan alleen maar een grote leverancier krijgt.’ Fragmentatie helpt start-up niet In Nederland (en in meeste EU landen) bestaat in de zorg een gefragmenteerd start-up beeld. ‘Dat was 15 jaar geleden al zo toen ik me voor het eerst verdiepte in e-health en dat is het helaas nog steeds zo. Het is een weerbarstig probleem dat mede voortbestaat vanwege de governance, de manier waarop onze kennisinstellingen zichzelf organiseren en hoe innovatie wordt gefinancierd. Een regionale oriëntatie komt niet ten goede aan de ondernemers. Als al deze regio’s (Nijmegen, Eindhoven, Amsterdam, Leiden, Utrecht, Delft, Rotterdam en anderen) zich zo blijven organiseren is dat ook niet in het belang van de zorg, want het bevordert niet het uitwisselen van data en het koppelen én de beveiligen van systemen’, zegt prins Constantijn beslist. ‘Aan de andere kant is het wel zo dat de energie nu eenmaal wel vaak lokaal loskomt. Met StartupDelta proberen wij daarom deze lokale energie om te zetten in synergie op nationaal niveau.’ ‘Het is positief dat innovatie en ondernemerschap overal belangrijk geacht worden, maar men wil het nog te klein houden. Dat lokale denken moeten we echt loslaten. Want uiteindelijk vloeien de baten toch wel weer terug naar de startlocatie.’ Hij beaamt dat iedere regio topspeler wil zijn. ‘Dat kan in Nederland maar niet in de wereld. Als we met Nederland willen meetellen op wereldniveau moeten we meer samenwerken. Zoals nu gebeurt bij de vier TU’s, met één valorisatiefonds. Dat is een stap in de goede richting. We moeten ook meer denken vanuit de doelgroep, in plaats vanuit onszelf en vanuit de aanbodkant. We moeten veel meer vanuit de vraagkant denken: de patiënt en de gezonde mens die zekerheid zoekt. ‘Disruptie’ in de zorg komt als de data over de kosten en kwaliteit van de zorg openbaar worden, en als er zorgaanbieders en verzekeraars komen die de gebruiker echt centraal stellen - die focussen op superieure dienstverlening en waarde toevoeging.’ Hij haalt een voorbeeld uit de praktijk aan: ‘Als ik nu op mijn polis kijk, is het aanbod helemaal niet op mijn behoeften toegesneden. Er staan behandelingen op waar ik nooit gebruik van zal maken, zoals een zwangerschapsvergoeding. Er is nu veel meer informatie over patiënten en kunnen ze dus ook gerichter bedienen. Dat heeft niets te maken met het loslaten van het solidariteitsbeginsel. De kosten kunnen nog steeds omgeslagen worden vanuit de marges die berekend worden. Maar dan is er wel keuzevrijheid die er nu niet is. Zorgcorporaties zijn inkooporganisaties geworden en geen dienstverlener aan de patiënt. De patiënt maakt geen deel uit van de overeenkomst tussen zorgaanbieder, zorginstelling en zorginkoper. Als de patiënt hier wél deel van uit zou maken en kon inschatten hoe goed een arts is, als resultaten en kosten inzichtelijker zijn, dan kan ik als patiënt of gebruiker eisen gaan stellen. Dan gaat er pas iets veranderen.’ Transparante zorg De zorg moet dus ook veel transparanter worden. Als voorbeeld noemt hij het bedrijf Lorica health in Australië. ‘Zij maken data-analyses op basis van facturen en beoordelen de kwaliteit en kosten, van behandelingen, van artsen en ziekenhuizen. Zo ontdekten zij dat er een negatieve correlatie bestaat in Australië tussen kwaliteit en prijs. Mensen denken dat als ze meer betalen ze ook meer kwaliteit krijgen, maar dat klopt dus niet. Dat soort inzichten hebben we nodig. Gezondheid is zo essentieel, dat mensen bereid zijn voor meer kwaliteit te betalen, maar dan moeten ze die wel krijgen.’ Maar transparantie is lastig, want eng. ‘De angst voor transparantie is gigantisch. Angst dat de kosten oplopen, dat mensen allemaal naar dat ene ziekenhuis gaan. Angst dat ziekenhuizen afzien van complexe ingrepen en behandelingen of doorverwijzen. In een overgangsfase zullen al deze uitwassen zich waarschijnlijk in meer of mindere mate voordoen, voordat een nieuw evenwicht intreedt. Essentieel voor transparantie is de beschikbaarheid, uitwisseling, analyse en visualisering van data. ICT is daarbij een middel. De gezonde mens vind het eng informatie te delen, maar de patiënt niet.’ ‘Kijk ook naar wat er in het buitenland gebeurt. Bijvoorbeeld naar een geïntegreerde zorgverzekeraar met ziekenhuizen als Kaiser Permanente in Amerika. Dat model kent een gesloten data systeem met ongekende mogelijkheden tot onderzoek, diagnose, en service verlening. Dat kennen we in NL niet omdat regelgeving het nog niet toestaat, maar het zou wel kunnen werken.’ Ook de zorgprofessional heeft nog een slag te maken, aldus de prins. ‘Er is nog heel veel educatie nodig om gezondheidsprofessionals te leren hoe zij met data om moeten gaan - de zorg is hierin overigens geenszins uniek. ‘Dataveiligheid is echt een issue. Je wilt niet dat data op straat komen te liggen. Daar moeten bedrijven en zorginstellingen in investeren. Een verloren USB stick ondermijnt het vertrouwen van patiënten en dan ben je terug bij af.’