Goede, toegankelijke en betaalbare zorg staat onder druk. Passende zorg én digitale transformatie zijn daarom urgent. Maar de transformatie is complex, zeker met het oog op het Integrale Zorgakkoord (IZA) en de krappe arbeidsmarkt. Het wordt nu zó complex dat dit vraagt om meer standaardisatie en andere financiële prikkels; om een gedeelde visie en centrale sturing. Dat vinden de toezichthouders die meededen aan het rondetafelgesprek van M&I/Partners. “VWS móet de regie pakken”, stellen ze eensgezind.
Het aantal raden van toezicht met een speciale portefeuillehouder digitalisering, innovatie en ICT is tussen 2021 en 2023 verdubbeld naar 25 procent. Dat blijkt het uit het onderzoek 'Toezicht op digitalisering en ICT in de zorg' van M&I/Partners onder 59 raden, in september 2023. Digitaliserings- en ICT-vraagstukken staan meestal niet structureel op de vergaderagenda. Die vraagstukken blijken vaak lastig te agenderen. Alle aanleiding om eind 2023 van gedachten te wisselen met vier zorgtoezichthouders over stand van zaken en noodzaak van onder meer digitale transformatie. Aan tafel zaten:
- Christel Deckers: RvT-lid van Máxima Medisch Centrum, vicevoorzitter RvC van Marente, vicevoorzitter RvT van Trimbos Instituut en RvT-lid van de Raphaëlstichting.
- Marieke Verlaan: huisarts, RvC-lid van Bernhoven Ziekenhuis, CMIO van Huisartsen Zuid-Kennemerland en RvT-lid van Zorgspectrum en Hilverzorg.
- Ben van Miltenburg: RvB-bestuurder a.i. van Medisch Centrum Leeuwarden en RvC-lid van Unilabs Nederland.
- Mark de Jong : RvC-lid van het Rode Kruis Ziekenhuis, RvT-lid van Kennemerhart en voorzitter RvC van de Huisartsenorganisatie Noord-Kennemerland.
De knop om
De Jong werpt op dat de digitalisering in de zorg erg achterloopt. “Dat zie je terug in de productiviteit, met die gekmakende administratie- en registratielast. Elke zorgorganisatie heeft dezelfde uitdagingen. We moeten echt een megagrote slag maken en het moet sneller.”
Verlaan stelt dat zorgprofessionals best willen innoveren, in het belang van de patiënt of cliënt. “Maar zodra het gaat over digitalisering, gaat de knop om. Dan denken mensen vooral aan hun eigen belang. Partijen blijven op hun eilandjes zitten en de ontwikkeling stopt. Het grotere belang raakt uit zicht.”
Houben herkent dit: “Bínnen instellingen is al veel geautomatiseerd, maar tússen sectoren valt nog veel te verbeteren.” Wat daarbij volgens hem niet helpt is dat sectoren verschillende begrippenkaders hebben en ook de wijze waarop deze gegevens worden gecodeerd verschillend is. “We moeten dus tegelijkertijd op twee niveaus harmoniseren, zowel in de semantiek - wat bedoelen we te zeggen - als in de syntaxis - hoe schrijven we dat op. En het moet ook nog aansluiten bij een echte behoefte. Op dit moment lopen diverse verbeterinitiatieven naast elkaar. Dit met het gevaar dat we al technisch uitwisselingen aan het uitwerken zijn, terwijl er onvoldoende overeenstemming is over wat per se moet worden uitgewisseld om het ketenproces te faciliteren.”
Landelijke regie bij digitale transformatie
In het licht van het IZA (Integraal Zorgakkoord) is regionale samenwerking ‘hot’. De Jong: “Het Rode Kruis Ziekenhuis bouwt een nieuwe hotfloor voor acute zorg. Met behulp van IZA-transformatiegelden gaan we voor die acute zorg samenwerken met alle partijen in de regio. De gezamenlijke ICT is daarbij een grote uitdaging, voor elke regio opnieuw. Regio’s moeten dit zelf opzetten, maar je kunt dit niet alleen overlaten aan lokale partijen. Het vraagt om een landelijke aanpak waarbij het Rijk voorschrijft hoe we dit gaan uitrollen. Landelijke regie dus.”
Deckers reageert: “Ik snap wat je zegt, want zo komen we er niet. Neem het opstellen van de regiobeelden. De gemiddelde zorgorganisatie heeft te maken met minstens 50 andere organisaties. Dat wordt eindeloos overleggen. Alleen, landelijke regie vraagt om regiehouderschap met een gedeelde visie, een meerjarenstrategie en bijbehorende financiering. Maar bij VWS zie ik juist een tegenovergestelde beweging.”
De Jong: “Dat komt omdat VWS zijn verantwoordelijkheid niet neemt. Dat spreken we te weinig uit. Natuurlijk krijgen we in Beverwijk best een werkend systeem. Maar willen we dat de sector ook in 2030 nog goed functioneert, dan is landelijke regie nodig.”
Versnipperde verdienmodellen
Ook Van Miltenburg vindt landelijke regie onvermijdelijk. “Het lastige daarbij is dat we in de zorg relatief versnipperde verdienmodellen hebben gericht op productie. Als je iets aanpakt in de samenwerkingsketen, worden direct meerdere partijen geraakt in hun financieringsmodel.”
Innovatie in de zorg wordt dus ook belemmerd omdat ons financieringsstelsel is gericht op productie. Van Miltenburg: “Bijvoorbeeld initiatieven en innovaties die erop zijn gericht om de patiënt zo lang mogelijk uit de tweede lijn te houden. We lopen ertegenaan dat het extra werk vooral bij de huisartsen zit, maar zij daar nauwelijks honorering voor krijgen, omdat dat niet goed is verankerd in het financieringsmodel. De ziekenhuizen lopen in zo’n model ook de productie mis die onder meer de basis voor hun verdienmodel vormt. Nu bedenken we daar samen met de verzekeraars een oplossing voor. En zo zijn overal in Nederland zulke bewegingen gaande, waardoor weer diverse modellen ontstaan.”
Urgentie en eigenaarschap
Wil je digitalisering fundamenteel aanpakken, dan moet de focus volgens Van Miltenburg liggen op urgentie en eigenaarschap bij de gebruikers. “Als we in dit land willen komen tot keuzes, gaan we eindeloos polderen. We willen er allemaal iets van vinden. Tegen de tijd dat we samen starten, is de oplossing al achterhaald. Bij digitalisering moeten vooral de gebruikers de urgentie voelen. Als zij niet willen of kunnen, mislukt het project uiteindelijk. De vraag is dus: hoe snel en intensief betrek je de gebruikers? Mogen zij bepalen hoe ze iets willen? Zo zorg je dat de transformatie al in hun hoofd plaatsvindt. De digitalisering wordt van hen.”
Hij noemt het voorbeeld van het Prinses Máxima Kinderoncologisch Centrum, waar hij rond de start transitiebestuurder was. “Zeven academische ziekenhuizen fuseerden hun kinderoncologie in één gebouw. Het PMC moest op een bepaalde datum open. Die urgentie werd bij iedereen gevoeld. We konden geen eigen maatwerk-EPD ontwikkelen en hebben daarom op voorspraak van de gebruikers het EPD van het UMC Utrecht genomen. Iets soortgelijks gebeurde tijdens corona in de thuiszorg en de wijkzorg. Door de gevoelde urgentie was er binnen vier weken een nieuwe vorm van zorg-op-afstand, mede ontwikkeld door de gebruikers.”
Andere prikkels voor transformatie
De toezichthouders zien dat er in Nederland al jaren wel enorm veel pilots en projecten zijn. Van Miltenburg: “Dat komt omdat er altijd wel ergens geld beschikbaar is voor transformatie. Zonder gelijktijdige aanpassing van de financieringsstructuur na zo een succesvolle pilot lijkt dat juist een perverse prikkel. Meerdere organisaties in de zorg kijken daar nu heel kritisch naar. Stel dat de pilot slaagt, zijn er dan betaaltitels zodat het project structureel kan doorlopen? Als die er niet zijn, doe de pilot dan niet.”
De Jong geeft aan: “Als toezichthouder heb je ook de verplichting om je bestuurder scherp te bevragen of er daadwerkelijk is nagedacht over de fase daarna.”
Perspectiefvol op het gebied van opschalen van digitale en hybride zorg vindt Van Eekeren het initiatief met als werktitel ‘Platform Transformatie naar Digitale en Hybride Zorg en ondersteuning’. “Gestart als een initiatief van Zorgverzekeraars Nederland om zorginnovaties vanuit perspectief van de zorgverzekeraars/zorgkantoren gezamenlijk te beoordelen, zijn inmiddels alle 14 IZA-partijen aangehaakt. Zo worden zorgtransformaties – ook bij digitale en hybride zorg– gezamenlijk getoetst en van een waardebepaling en evaluatie voorzien. Knelpunten worden keten breed geadresseerd. Succesvolle transformaties worden gepubliceerd en er wordt ingezet op opschaling met de ondersteuning van ‘pas toe of leg uit’. Binnenkort verschijnt de eerste integrale transformatieagenda van het Platform.”
Standaardisatie, iedereen wil het
Standaardisatie in de digitalisering biedt kansen en lijkt heel logisch. In veel andere sectoren is standaardisatie de norm. Denk aan de telecomsector. Zo werd de mobiele telefoon een succes dankzij de gsm-standaardisatie. Maar waarom komt zoiets maar niet van de grond in de zorg?
Deckers: “Zorgorganisaties zijn wel voor standaardisatie, maar iedereen vindt zichzelf bijzonder, waardoor er toch maatwerk wordt gebouwd.” Van Eekeren voegt daaraan toe: “Daarbij het is ingewikkeld om alleen al de geformaliseerde taal tussen huisarts en medisch specialist op elkaar af te stemmen. We spreken allemaal net een iets andere taal. En dan moeten we dat in systemen nog gestandaardiseerd met elkaar kunnen laten communiceren.”
Andere vorm van sturing
De Jong stelt dat de rijksoverheid de zorg ook op een ander manier een – dwingend – zetje kan geven richting standaardisatie. “Eind jaren zestig maakte de overheid van Californië een nieuwe wet over loodvrije benzine. Vanaf 1973 moest elke auto’s een katalysator hebben. Nou, toen gingen fabrikanten wel innoveren. De overheid kan in de wet vastleggen dat zorgorganisaties vanaf een bepaalde datum nog uitsluitend een administratie mogen hebben waarbij zorgprofessionals geen gegevens meer hoeven in te tikken. We moeten meer hameren op de urgentie en benadrukken waarom. Namelijk dat mensen in de zorg worden vrijgemaakt om weer te zorgen.”
Digitalisering op vergaderagenda
Natuurlijk komt in het rondetafelgesprek ook de rol van de raad van toezicht aan bod. Digitalisering blijkt te worden belegd op heel diverse plekken binnen een raad. Soms ligt het bij de hele raad. Een aparte commissie is niet altijd nodig. Dit hangt er vanaf of een organisatie al dan niet in de upscale-fase zit. En hoeveel ICT-kennis aanwezig is binnen de Raad van Bestuur.
“Als toezichthouders mogen we wel wat meer vooroplopen in onze eigen digitalisering en in de manier waarop we toezicht houden”, vindt Deckers. Van Miltenburg vindt het een goed teken dat dertigers en veertigers alweer veel digivaardiger zijn dan zijn generatie. Dat ontlokt bij De Jong de uitspraak dat toezichthouders wel meer gebruik kunnen maken van de wisdom of the crowd. “Dit door vraagstukken in te brengen in de samenleving en jonge mensen daarnaar te laten kijken. Niet alleen in het toezicht, maar ook in de zorg. Als toezichthouders zijn we niet goed in het betrekken van een frisse blik van buiten.”
