nnoveren zit in het DNA van Schiphol. “We hebben er geen aparte strategie voor, maar sluiten volledig aan op alle strategische thema’s van de luchthaven. Daarbinnen zoeken we naar innovatieve oplossingen die we gezamenlijk implementeren”, vertelt CDO Henk Jan Gerzee. Dit gebeurt op drie niveau’s: incrementeel, transformatief en disruptief.
“Onze incrementele innovatie is gebaseerd op doelstellingen vanuit de business en heeft een grote mate van voorspelbaarheid”, vervolgt Gerzee. Als voorbeeld noemt hij een recente optie in de Schiphol-app, waarmee passagiers de actuele wachttijden voor de securitycontrole kunnen opvragen.
Schiphols transformatieve innovatie is gericht op de middellange termijn. Een project met deze horizon is ‘seamless flow’. Dit is een gezamenlijk programma met de overheid en luchtvaartmaatschappijen, met als toekomstbeeld dat de reiziger meerdere controlepunten op Schiphol kan passeren met biometrie. “Onlangs zijn we met luchtvaartmaatschappij Cathay Pacific een proef begonnen voor boarden met gezichtsherkenning”, vertelt Gerzee.
Daarnaast is Schiphol bezig met ontwikkelingen die in de toekomst een rol kunnen spelen. “Zoals wat de impact op de luchthaven kan zijn van passagiersvervoer middels drones. Of de mogelijke gevolgen van een ander type kerosine, zoals bio- of synthetische kerosine”, zegt Gerzee: “Bij deze disruptieve vorm van innovatie werken we niet aan oplossingen, maar onderzoeken we vraagstukken die nog een grote mate van onzekerheid kennen.”
Vraag als uitgangspunt
Centraal binnen alle innovatievormen op Schiphol staat dat de oplossing niet vooraf is gedefinieerd. “We onderzoeken samen met medewerkers en klanten eerst wat de vraag is. De waarde of doelstelling is het uitgangspunt van een ontwikkeling. Een klant kan een reiziger zijn, maar ook een luchtvaartmaatschappij of afhandelaar”, licht Gerzee toe. “Daarna experimenteren we gezamenlijk met mogelijke oplossingen en introduceren we nieuwe concepten. Zo stellen we zeker dat er een oplossing ontstaat die gewenst is en gebruikt kan worden. Bovendien stimuleert deze manier van werken medewerkers om mee te denken over de oplossing.”
Inspraak medewerkers
Belangrijk bij innoveren vindt Gerzee dat er vanaf het begin veel aandacht wordt geschonken aan de impact van een nieuwe ontwikkeling op de manier waarop mensen werken. “Daar hebben de betrokken medewerkers zelf inspraak in.”
Als voorbeeld daarvan noemt hij Wilbur, een beslissingsondersteunde oplossing die is ontwikkeld samen met én voor de regisseurs op de luchthaven. “Verspreid over de luchthaven zijn zo’n 70.000 sensoren geplaatst. Die meten bijvoorbeeld hoe druk het is in een bagagehal. Als er meer dan 500 mensen in de hal staan, moeten we de temperatuur gaan reguleren. Wilbur stelt in dit geval een beheersmaatregel voor aan de regisseur zodat die in een complexe omgeving toch consistent de juiste beslissing kan nemen.”
Om medewerkers kennis te laten maken met innovatie organiseert Schiphol jaarlijks ook een ‘digital week’. Gerzee: “Afgelopen jaar hebben 900 mensen meegedaan aan verschillende workshops. Die gaan bijvoorbeeld over agile working als methodiek, hoe andere organisaties innoveren en de introductie van nieuwe technologie. We zien dat mensen daardoor nieuwe perspectieven krijgen op hun eigen werk.”
Data essentieel voor persoonlijke en relevante beleving
Data zuurstof voor beleving
Gerzee geeft aan dat de beschikbaarheid van grote hoeveelheden data en technologie bepalend is voor de huidige digitale ontwikkelingen op de luchthaven. “Data zijn essentieel voor het bieden van een persoonlijke en relevante beleving op Schiphol. We willen ervoor zorgen dat de passagier op het juiste moment de juiste informatie krijgt. Data zijn ook cruciaal voor een effectieve operatie en het optimaal gebruiken van alle assets op Schiphol, zoals de liften, rolpaden en toiletten. Data zijn de zuurstof voor het realiseren van waarde voor de passagiers en luchtvaartmaatschappijen en het maximaal renderen van onze assets.”
Stemkastjes op toilet
Als voorbeeld van dit laatste noemt hij de stemkastjes die Schiphol onlangs op 400 toiletten heeft opgehangen. “Bezoekers kunnen door een knopje op het stemkastje in te drukken aangeven of ze tevreden zijn over de netheid van de toiletten of niet. Waar we voorheen op basis van enquêtes zo’n 1.500 feedbackmomenten per twee maanden binnenkregen, leveren de stemkastjes ons nu maandelijks zo’n 500.000 feedbackmomenten op. Dat stelt onze partners in staat om in te grijpen als bezoekers een toilet niet meer als schoon beoordelen. Bovendien willen we op basis van deze gegevens de schoonmaakmomenten beter voorspellen en plannen.”
Deze toepassing zou volgens Gerzee ook praktisch kunnen zijn bij grotere zorgorganisaties. Dat geldt net zo voor Schiphols ‘Indoor Wayfinding’ oplossing. “Passagiers kunnen in Google Maps of Apple Kaarten hun looproute vinden naar bijvoorbeeld de gate van waar ze vertrekken. Ook in een ziekenhuis zou je op die manier patiënten en bezoekers naar de juiste plaats kunnen leiden.”
Forecasting en planning
Een belangrijke datagedreven oplossing vindt Gerzee verder dat Schiphol door meerdere databronnen aan elkaar te koppelen beter kan voorspellen wanneer het druk zal zijn op de luchthaven. “Daarop kunnen we onze capaciteit aanpassen, onder meer bij de security.”
Op het gebied van forecasting en planning ziet hij ook hier duidelijk parallellen met de zorg. “Het is zowel voor zorgorganisaties als Schiphol een uitdaging om er iedere dag weer voor te zorgen dat we met een beperkte capaciteit klanten heel goed bedienen. Daarvoor moeten we optimaal gebruik kunnen maken van de beschikbare mensen en middelen. Data stellen ons in staat dat beter te doen. Ons doel is dat we medewerkers en klanten ‘superkracht’ geven door beter gebruik te maken van data en nieuwe werkwijzen te introduceren die daarop zijn gebaseerd.”
