In 1999 startte het Duitse mediaconcern Bertelsmann met een online winkel. Het moest de Europese tegenhanger van het in 1995 in de VS gestarte Amazon worden. Vestigingen van Bertelsmann OnLine, of BOL, werden onder andere gelanceerd in Nederland, Zweden, Duitsland en Italië. Drie jaar later, in 2002, nadat de eerste ‘dot com bubble’ als een zeepbel geknapt was, besloot Bertelsmann alweer met BOL te stoppen.
Een eerder aangekondigde beursgang werd afgeblazen en de meeste vestigingen van de online winkel waren niet succesvol. In Nederland vormde BOL de uitzondering op de regel. Drie investeerders konden na overleg met Bertelsmann deze lokale tak van Bol.com overnemen en zelfstandig laten voortbestaan. Met de overname werd ook bedongen dat de Nederlandse directie niet meer hoefde te voldoen aan de verplichte interne verrekeningen van het moederconcern. Dat betekende dat diensten tegen marktconforme tarieven ingekocht konden worden.
Het succes van Bol.com
Daardoor kon het Nederlandse BOL dot com een half jaar na de overname al het eerste winstgevende kwartaal rapporteren. Feitelijk was dit ook het eerste winstgevende kwartaal sinds oprichten van BOL door Bertelsmann. De verzelfstandiging betekende ook dat de Nederlanders met hun website veel sneller op nieuwe ontwikkelingen konden inspelen. Daarmee werd de basis gelegd voor de verdere groei van omzet én succes.
De Nederlandse directe volgde de filosofie dat de aanbieder die erin slaagt de vraag en aanbod het best te ‘matchen’ per definitie ook de beste winkel is. Daarbij komt dat het maken van een voorselectie van producten, zoals dat bij fysieke winkels gebeurt, automatisch leidt tot een beperking van de keuze voor de consument. Met andere woorden: het beperken van het aanbod door een voorselectie te maken, kan nooit tot de beste match leiden.
Een fysieke winkel kampt met de fysieke beperking van de afmetingen van de winkel en het magazijn. Het aantal vierkante meters winkelvloer en magazijn bepaalt de breedte van het assortiment. Een voorselectie van producten wordt daarmee onvermijdelijk. Een online winkel, zoals bol.com, heeft die beperking niet. Daardoor kan de klant altijd een maximale keuze van producten geboden worden. Er is immers geen fysieke winkelvloer en een fysiek magazijn voor alle producten is ook niet noodzakelijk. Door te koppelen met groothandels wordt het assortiment schier oneindig.
Bij zo’n groot aanbod van producten wordt het tonen van relevante keuzes wel extra belangrijk. Klanten moeten de producten te zien zijn die voor hen relevant zijn. De online shop moet voor de klant een persoonlijk winkel zijn. De maximale keuze moet dus het maximaal aantal relevante producten tonen.
Daarnaast spelen bij fysieke winkels ook de afstand tot de winkel en de openingstijden een rol bij de frictie tussen vraag en aanbod. Een online winkel is 24/7 open en vanaf letterlijk elke plek bereikbaar. Hierdoor is het aanbod altijd en overal toegankelijk, ongeacht wanneer en waar de vraag ontstaat. Bol.com voerde deze filosofie integraal in hun hele bedrijfsvoering door.
Gedurfde keuzes maken
In de beginjaren van het online winkelen twijfelden veel klanten nog over de betrouwbaarheid van online shoppen. Bol.com koos ervoor om klanten de optie te bieden bestelde goederen twee weken na ontvangst via een acceptgiro te betalen. Daarmee haalde Bol.com de drempel van onzekerheid in een klap weg.
Daarmee legde Bol.com het risico dat klanten wel bestelden, maar niet betaalden, bij zichzelf. In de praktijk bleek echter dat er maar weinig misbruik van deze betaalregeling gemaakt werd. Dat betekende dus ook dat 99 procent van de klanten niet hoefden te lijden onder de acties van die kwaadwillende 1 procent.
De beslissing om achteraf te kunnen betalen deed het aantal bestellingen spectaculair stijgen. Dat werkte als een vliegwiel voor Bol.com. Meer omzet leidde tot meer schaalvoordeel en dat leidde vervolgens tot nog lagere prijzen en betere service. De lagere prijzen leidden weer tot meer omzet met nóg meer schaalvoordeel… enzovoorts, en zo verder.
Inspelen op verandering
Een andere succesvolle beleidskeuze die Bol.com gemaakt heeft, is het op tijd uitbreiden van het aantal productcategorieën. Ze begonnen als een boekenwinkel. Kort daarna werd Bol.com een mediawinkel waar ook muziek, films en games verkocht werden.
Echter, de initiatiefnemers zagen al snel dat deze diensten onder druk zouden komen te staan van streaming services zoals Spotify, Netflix en online gaming platforms zoals die van Sony PlayStation. Daarom evolueerde Bol.com door met nieuwe productcategorieën als Speelgoed & Hobby, Kleding, Sport en Elektronica. Zo bleven zij niet afhankelijk van één productcategorie. Winkels die dat niet deden, zoals Free Record Shop en boekhandel Selexyz, gingen failliet.
Wat kunnen we hier in de zorg van leren?
Ik heb maar een paar voorbeelden benoemd die bijdroegen aan het succes van Bol.com, maar ik denk dat de zorg ook van deze voorbeelden wat kan leren.
Heb vertrouwen! We zijn vaak geneigd om processen zo in te richten dat de kans op misbruik en fouten zo klein mogelijk is, net zoals veel webwinkels niet aan achteraf betalen deden. Ik moest zelf denken aan de introductie van het online afspraken maken in het gezondheidscentrum waar ik bestuurder was. We kregen veel klachten omdat patiënten vaak lang in de wacht stonden als ze telefonisch een afspraak wilden maken. Een online agenda leek een logische keuze. Er waren volgens de huisartsen echter allerlei redenen waarom dit een slecht idee was. Bijvoorbeeld omdat patiënten dan wellicht met twee klachten op het spreekuur kwamen terwijl er maar tijd voor één klacht was. Of dat ze een afspraak voor een uitstrijkje bij de huisarts zouden maken in plaats van bij de doktersassistente die de uitstrijkjes maakte.
Ondanks deze mogelijke valkuilen besloten we het toch te gaan proberen. In de praktijk bleek na een paar maanden dat de online agenda maar zelden tot problemen leidde. Het vertrouwen dat we in het nieuwe systeem uitspraken werd dubbel en dik terugbetaald. Patiënten kunnen nu 24 uur per dag, wanneer het hen uitkomt, een afspraak maken en de doktersassistenten zijn minder tijd kwijt aan het beantwoorden van telefoontjes.
Een ander voorbeeld zijn de eisen die aan zorgprofessionals worden gesteld om declaraties te verantwoorden. Die kosten veel tijd en energie. Als we wat meer vertrouwen hebben dat de zorgverleners doen wat goed is voor de patiënt, kan er meer tijd en energie gestoken worden in de zorg voor patiënt, in plaats van aan administratie.
Kijk vooruit! De wereld om ons heen verandert, maar een groot deel van de zorg verandert maar langzaam mee. Tijdens de coronacrisis zagen we daarvan het resultaat: veel noodzakelijke zorg werd niet verleend omdat men niet gewend was om deze zorg op afstand te verlenen. En dat terwijl alle benodigde tools zoals videobellen en telemonitoring al zo lang beschikbaar zijn! Het is niet ondenkbaar dat patiënten daarom naar zorgverleners switchen die wél zorg op afstand kunnen leveren. En dan kunnen ze gelijk ervaren dat het ook nog eens heel prettig is dat je geen dag vrij hoeft te nemen en niet hoeft op te komen draven bij de praktijk omdat de dokter je alleen maar fysiek kan zien. Dikke kans dat hij daar een volgende keer opnieuw voor kiest!
Foto: Bol.com
