Philips heeft de afgelopen acht jaar een transitie doorgemaakt van elektronicaconcern tot health technology-aanbieder. Onder leiding van CEO Frans van Houten is deze transitie in alle geledingen van de organisatie doorgevoerd. De veranderingen bij Philips kunnen volgens Van Houten dienen als voorbeeld voor zorgorganisaties om te komen tot betere en duurzame zorg. Hiervoor vindt hij het onder meer noodzakelijk dat de uitkomsten van behandelingen voorop komen te staan. Van Houten bepleit dan ook een meer integrale benadering van zorg, waarbij zorgaanbod, financiering en beleid beter op elkaar afgestemd zijn
Frans van Houten heeft een lange Philips-historie. Zo was zijn vader al directeur bij het bedrijf en heeft hij er zelf lange tijd gewerkt voordat hij in 2006 wegging om de afgesplitste semiconductor-dochter NXP te leiden. Hij heeft er naar eigen zeggen een passie voor innoveren aan overgehouden, maar ook het besef dat innovatie niet alleen briljante technologie is. “Het organiseren van een goede basis voor succesvolle innovatie is net zo belangrijk.”
Hoewel Van Houten, na uitgeloot te zijn voor een studie geneeskunde, economie ging studeren, heeft geneeskunde hem nooit losgelaten. Bij Philips kon hij beide zaken combineren, waarbij de studie economie hem leerde hoe innovaties succesvol gerealiseerd kunnen worden en wat de rol van het management hierin is. “Dan is het spannend om uiteindelijk de baas van Philips te worden en zelf achter het stuur te zitten om te bepalen waar het bedrijf naartoe gaat.”
Angst is een slechte raadgever
Diepe reflectie
Toen Van Houten in 2011 CEO werd, kreeg hij te horen dat Philips helemaal veranderd was. Wat hij aantrof, was een bedrijf dat van alles deed, maar onvoldoende winst maakte. “Na een diepe reflectie zijn we begonnen aan de transformatie van de organisatie met de focus op het DNA van Philips: technologische innovatie.”
Philips moet het volgens Van Houten hebben van fundamentele innovatie. “Incrementeel innoveren, dat kunnen Chinese en Koreaanse bedrijven ook. Daarom richten we ons op research gedreven innovatie. Maar niet meer in consumenten-elektronica.” Philips had al wel een divisie op het gebied van gezondheid. Daarin zag Van Houten de toegevoegde waarde van het bedrijf.
Kosten gezondheid
“De wereld worstelt met de kosten van gezondheidszorg. Er komen steeds meer zieke mensen bij. Het is bij uitstek een markt waarin nog het een en ander uitgevonden kan worden. Daarom zagen we health technology als onze beste kans: hier konden we echt gaan bouwen op ons innovatieve DNA. Daarbij maak ik onderscheid tussen technologie als component en technologie als oplossing. Als je een component levert, ben je altijd onderaannemer van iemand anders. Dan ben je minder in staat om waarde te creëren dan als leverancier van oplossingen.”
“Er zijn tienduizenden ziekenhuizen en zorginstellingen wereldwijd, miljarden mensen die van gezondheidszorg gebruik maken. Zij hebben behoefte aan technologie die hun gezondheid verbetert, die de zorg productiever maakt”, stelt Van Houten. “Op het gebied van zorg komen fundamentele innovatie, een grote behoefte en het nut van totaaloplossingen samen. Hier zetten we volledig op in.”
Radicale portfoliokeuzes
Deze focus leidde tot radicale portfoliokeuzes, waardoor de organisatie weliswaar kleiner werd, maar veel winstgevender. Van Houten: “Sindsdien zijn we zorgvuldig bezig met de uitbouw van health technology door het verhogen van de R&D-budgetten en het versterken van de portefeuille, mede via overnames.”
Ook zet Philips sterk in op informatica en data om de gezondheidszorg productiever te maken en tot betere uitkomsten te komen. “Daar waar onze Duitse concurrent een deel van zijn informatica heeft verkocht, hebben wij gezegd: informatie is een essentieel element in en de basis voor geïntegreerde zorgpaden, betere analytics, het reduceren van verspilling in de zorg, maar ook het enablen van nieuwe bedrijfsmodellen, zoals zorg-op-afstand. De keuze om naast systemen ook software en services te gaan doen, is een integraal onderdeel van onze strategie.”
Is de transformatie van Philips vergelijkbaar met die in de zorg?
“We hebben meerdere transformaties gehad. Het aanpassen van het portfolio is er één. Zo’n transitie leidt tot onzekerheid, dus moet je nieuwe doelen formuleren, een nieuwe Noordster. Dat was voor ons: ‘we want to make the world healthier and more sustainable’. We willen het leven van meer mensen verbeteren. Van 1,5 miljard nu naar drie miljard in 2030. Een andere transformatie was er een van jaren van onderprestatie wegpoetsen. Er moest een nieuwe prestatiecultuur komen.”
“De derde transformatie was de verschuiving van producten naar oplossingen. Hiermee kun de parallel trekken met de transformatie in de gezondheidszorg. De zorg kent veel hardwerkende mensen op afzonderlijke afdelingen. Die afdelingen zijn silo’s. Eén van de oorzaken van under- of overprocessing is dat de zorgpaden over al die afdelingen heen niet zijn geoptimaliseerd.”
Dan moet je de zorg anders inrichten.
“Ja, dan moet je heel anders tegen zorg aan gaan kijken, denk aan het doorvoeren van value-based healthcare en population health. Voor ons betekende dit dat we de muren tussen de business units moesten afbreken en een platform moesten bouwen met open API’s, met interoperabiliteit, waar data makkelijk alle kanten uit kan stromen. Daarbij staan de werking en security van de totaaloplossing centraal en niet de individuele producten. Voor zorginstellingen betekent dit een heel andere, veel intensievere samenwerking tussen alle afdelingen, waarbij je gaat meten op uitkomsten van het hele systeem en niet één afdeling.”
Wie neemt nu het initiatief om digitalisering echt landelijk uit te rollen?
Dus de uitkomst komt voorop te staan?
“Uitkomsten en productiviteit, over het totale systeem, niet meer op een afdeling alleen. Het kan best zijn dat je meer aan diagnostiek doet om uiteindelijk een korter zorgpad en een betere uitkomst te realiseren. Ook het financiële systeem van de zorg, de incentive, speelt daar een grote rol in. Zolang je betaalt voor volume, krijg je gedrag dat zich daarop aanpast.”
“In onze transitie van product naar oplossing hebben we goed nagedacht over hoe we ons daarvoor moesten organiseren. Hoe gaan we naar platformen toe, hoe krijgen we één software-architectuur? Hoe zorgen we ervoor dat alle producten als legosteentjes in elkaar passen in een oplossing die klantspecifiek is en waarbij geen enkele klant exact hetzelfde is? Als je wil dat alle bouwstenen van de oplossing interoperabel zijn, moet er eenzelfde productontwikkelingsmethodiek aan ten grondslag liggen. Je moet ervoor zorgen dat de functionaliteit van alle bouwstenen op elkaar is afgestemd.”
“Als voorbeeld: we hebben een businessunit voor patiëntmonitoring. Als een patiënt van de IC naar de OK gaat om een nieuwe hartklep te krijgen, wordt hij op de OK op monitoringapparatuur aangesloten, want de monitor in de IC is stationair. Tijdens het transport krijgt de patiënt ook al een ander monitoringsysteem. Dat zijn drie ‘raakmomenten’ voor de patiënt die kunnen leiden tot ongemak, tot extra werk, tot fouten. Hoe los je dat op? Dat lukt je alleen wanneer je het niet ziet als aparte producten, maar als een continuüm van zorg. Daarbij moeten de ervaring van de patiënt, de ervaring van de staf, de productiviteit van het ziekenhuis en de patiëntuitkomsten voorop staan. Dat is het uiteindelijke doel – onze quadruple aim - voor de zorg.”
“Dit vormt de input voor het productontwikkelingsproces van onze business units. Ze moeten uitgaan van een integraal zorgpad en niet meer van de functie van monitoring alleen. Dat is een vrij fundamentele verschuiving in hoe je aan innovatie doet. Bovendien moeten de mensen van de business unit die over monitoring gaat, samenwerken met de collega’s die zich bezighouden met operatiekamers.”
Ziekenhuizen werken meestal met systemen van uiteenlopende leeftijden en leveranciers. Hoe realiseer je dan geïntegreerde zorgpaden?
“Wij willen daar zo mogelijk de verantwoordelijkheid voor nemen door als een soort system integrator op te treden. Dat veronderstelt wel dat producten en systemen van andere aanbieders open zijn. Als je bijvoorbeeld kijkt naar het EPD in Nederland, dat wordt geleverd door een zeer beperkt aantal bedrijven. Daar zijn heel veel uitdagingen mee als het gaat om interoperabiliteit. Maar veronderstel dat wij kunnen koppelen met een API van een ander systeem, dan zullen wij ook verantwoordelijkheid nemen voor de integratie daarvan. Dat past in onze oplossingsfilosofie.”
