Opschaling: van proeftuintje tot oogstareaal

Living labs lijken het juiste antwoord op zorgvernieuwing: in de complexe werkelijkheid innovaties uitproberen en inbedden. Opschaling van proeftuinen is noodzakelijk voor impact maar tegelijk ook moeilijk. Daarom dit artikel over de groeipijnen van een missiegedreven living lab voor e-healthontwikkeling.

In eerdere artikelen (ICT&Health nr. 02/2021 en 05/2021) beschreven we onze zes belangrijkste lessen voor het Field Lab Eerstelijnszorg. Bovenaan stond: het belang van een missiegedreven living lab waar betrokken zorgorganisaties regie moeten voeren over hoe hun innovatie-inspanningen (op termijn) leiden tot de verbeteringen die zij van belang achten. 

Het resultaat tot nu toe: een ontwikkelingsgedreven living lab (zie kader rechts) van bescheiden omvang met een sterke geografische afbakening (een stadsdeel in Nijmegen). Van waarde voor het ontwikkelen en testen van ‘proof of concepts’. Maar zijn deze living labs buiten de context waar ze ontstaan ook waardevol? Een bijdrage leveren aan de maatschappelijke transitie van de gezondheidszorg verschaft een proeftuin pas écht publieke waarde. Opschaling lijkt dan noodzakelijk. Hoe dat te doen?

Opschaling weerbarstig

Opschaling van living labs is immers weerbarstig. Ten eerste ontbreekt soms de ambitie om op te schalen. De innovatie was specifiek bedoeld voor één plek (project klaar, proeftuin klaar) of één doel (publicaties geschreven, doel behaald). Maar er is ook de ‘innovatieparadox’: alleen als de innovatie werkt in de complexiteit van de alledaagse zorgpraktijk, is de kans op adoptie of inbedding groot. 

Inbedding van zorgtechnologieën kent vier dimensies¹. E-health moet niet alleen technisch werken en bruikbaar zijn, maar ook technologisch ingebed zijn in een complex van allerlei andere systemen (interoperabiliteit). Daarnaast vraagt technologische innovatie altijd sociale innovatie: zij moet economisch (gezond verdienmodel), juridisch (wet- en regelgeving, protocollen aangepast op de nieuwe werkelijkheid) en sociocultureel (in zorgpraktijken met hun opvattingen van goede zorg) passen. 

Tel daar de pilot-paradox bij op. Veel projecten in living labs geschieden op basis van pilots. Zodra echter de condities van de pilot – (financiële) middelen, betrokkenheid van stakeholders, geen verplichtingen qua afname van het product, ruimte voor onderzoek – verdwijnen, komt het aan op commitment, investering en acceptatie van gebruikers die misschien minder enthousiast zijn. Het Rathenau Instituut beschrijft vier lessen voor de opschaling van living labs (zie kader rechtsboven). In dit artikel belichten we onze ervaringen met deze lessen.

Opschalingsroute

Een manier om te anticiperen op het vervolgtraject is het maken van een weloverwogen keuze uit één van vier opschalingsroutes. 

• Groei: door het netwerk van betrokken partijen te vergroten, neemt de kans op bredere inbedding toe. Steeds meer mensen gaan de innovatie gebruiken. 

• Replicatie: een bijzondere vorm van groei is om de innovatie te repliceren, ingebed te krijgen in diverse, verschillende contexten die onderling (sterk) van elkaar verschillen. Het maakt een innovatie robuust of adaptief. 

• Circulatie: het verspreiden van overdraagbare onderdelen van de aanpak of uitkomsten van een living lab, die op andere plekken met vergelijkbare uitdagingen of ambities aanleiding kunnen geven om zelf te experimenteren. 

• Institutionalisering: de ultieme opschaling, een bijdrage leveren aan het ontwikkelen en vaststellen van – eventueel nieuwe – regels en standaarden die de voltooiing vormen van het normaliseren van innovaties in de zorgpraktijk.

Voor het Field Lab Eerstelijnszorg lijken de opschalingsroutes groei en replicatie het meest haalbaar. Recente ontwikkelingen bieden hiervoor ook mogelijkheden.

Per 1 januari 2021 is NEO Huisartsenzorg opgericht, een grote integrale en regionale huisartsorganisatie in Nijmegen. Waar het Field Lab eerder onderdeel was van de kleine zorggroep STIELO (twee grote huisartspraktijken, populatie 20.000 inwoners, 14 huisartsen), telt NEO een populatie van 450.000 mensen en 250 gevestigde huisartsen, een serieuze schaalvergroting. Bovendien met een grotere staf met meer slagkracht. Tegelijkertijd vraagt dat wel om een nieuwe positionering van innovatie binnen NEO (een commissie) en nieuw draagvlak voor proces en innovatieagenda.

Onderdeel groter geheel

Een andere voorwaarde voor succesvolle opschaling is het living lab onderdeel laten worden van een groter geheel. Ook daartoe zijn volop kansen. 

Ten eerste sturen zorgverzekeraars op afspraken met de eerstelijnszorg in de regio (gebied >100.000 verzekerden). Financiering van geïntegreerde eerstelijnszorg (Organisatie- en Infrastructuur) geschiedt voor NEO via een regioplan dat mede de contouren schetst van een programmatische aanpak op basis van (patiënt)doelgroepen, in Nijmegen: ouderen, mensen met (chronische) psychiatrische problematiek en mensen in achterstandspositie.

Ten tweede biedt het lokaal preventieakkoord ruimte voor een meer programmatische aanpak. Gemeente Nijmegen, Radboud Universiteit, Radboudumc, HAN University of Applied Sciences en GGD Gelderland Zuid vormen de kernpartners van een beweging naar preventie en gezonde leefstijl door middel van onderzoek, projecten en campagnes (Wij zijn groen, gezond en in beweging Nijmegen). 

Passende infrastructuur

Een passende infrastructuur voor onderzoek in de stad is daarvoor nodig. Grotendeels bestaat die al: in het netwerk van labs en werkplaatsen van de HAN in de regio voeren onderzoekers en studenten van diverse opleidingen in de praktijk onderzoeks- en verbeterprojecten uit. Docent (-onderzoekers) hebben dedicated time voor het begeleiden van studenten. De Centers of Expertise – zoals Sneller Herstel – passen met hun ambitie van duurzame samenwerking met partners in de regio (o.a. op het gebied van gezondheid en preventie) naadloos in deze ontwikkeling. 

Ook studenten van de Radboud Universiteit en Radboudumc voeren (toegepast) wetenschappelijk onderzoek uit onder leiding van een onderzoekscoördinator. Het past bij de rol die universitair medische centra graag willen innemen in de regionale ondersteuning van zorginnovatie door ‘netwerken op te zetten in de regio waarin ze gevestigd zijn’ om bij te dragen ‘aan de noodzakelijke innovatie van preventie en zorg’². 

Bovendien nemen we het advies van het Rathenau Instituut ter harte om te zoeken naar andere intermediairs om de positie van het Field Lab te versterken. Dat betekent verbinding houden met intermediairs die economische inbedding kunnen ondersteunen (Health Valley en incubators). Maar mogelijk ook met user intermediaries zoals patiëntorganisaties, burgerinitiatieven en -groepen (zoals stichting IKONE).

Management

Hoe kansrijk deze ontwikkelingen ook zijn, een groeiend innovatienetwerk vraagt ook om management. Het succesvol managen van innovatienetwerken vraagt dan weer om het stimuleren van kennismobiliteit (onderlinge uitwisseling en delen van diverse soorten kennis op basis van vertrouwen); het regelen van innovation appropriation (ondanks een hoger doel moet iedere deelnemer individueel voordeel halen); het bevorderen van netwerkstabiliteit (opbouwen goede reputatie, ontwikkelen langetermijnperspectief, onderlinge verbondenheid partners vergroten); het managen van innovatiecoherentie (afstemming van doelen en activiteiten met netwerkleden en de wereld daarbuiten ^3,4. 

Kortom: uitbreiding van het netwerk vraagt om wat Van den Broek et al¹ ‘verbindingswerk’ noemen, werk om werelden te overbruggen: het overbruggen van soorten kennis, van netwerken en organisaties, van hun culturen, missies en belangen. Allemaal nieuwe hobbels tijdens de innovatiereis van het Field Lab Eerstelijnszorg.