Als je niet wilt opschalen, doe dan ook geen experiment

Na vier jaar voorzitterschap bij zorgverzekeraar CZ heeft Joep de Groot een aardig overzicht gekregen van digitale zorgpilots die worden gehouden in het land. Ook ziet hij dat het soms ontbreekt aan lef om groot te denken zodat een verandering daadwerkelijk op gang komt. Hij is van mening dat je vooral kan leren van anderen en dat je hierbij prima verandermanagers uit bijvoorbeeld het bedrijfsleven kunt betrekken. Nadat hij op het congres van ICT&health eind januari al opriep om te stoppen met het herhalen van pilots, deelt hij nu in dit artikel meer van zijn inzichten en ideeën.

Wat is ‘zorg’ nou eigenlijk? Voegen we leven toe aan de dagen of dagen aan het leven? Dat zijn wat mij betreft twee essentiële vragen. Vragen die we onszelf eerst moeten stellen voordat er weer allerlei pilots als paddenstoelen uit de grond schieten. We zijn veel te veel bezig met pilots en te weinig met opschalen.

Begrijp me goed, ik zie de noodzaak van verandering heus wel. De zorg staat onder grote druk en we moeten kijken hoe het beter kan. Het Integraal Zorgakkoord (IZA) is daarbij een leidraad. We geven nu met z’n allen zo’n 105 miljard euro per jaar uit aan zorg. Dat is enorm veel geld. Daarnaast hebben we hebben simpelweg de mensen niet meer om aan de zorgvraag te kunnen voldoen. We hebben het dan over een tekort van 10 tot 14 procent aan personeel. Over dat personeelstekort praten we ook al tijden. Als dat zo structureel is, kun je je afvragen of we nog wel kunnen praten over een ‘tekort op de arbeidsmarkt’. Dat argument gaat wat mij betreft niet langer op. In feite is het een onbalans tussen vraag en aanbod. Kortom: we hebben hier te maken met problemen die we anders moeten gaan benaderen en anders moeten oplossen.

Dus wat mij betreft komen er geen pilots meer die – bijvoorbeeld - gaan over digitalisering om het tekort op de arbeidsmarkt op te lossen. Sterker nog: ieder projectplan voor een pilot dat geen paragraaf bevat over ‘opschaling’, kan wat mij betreft direct de prullenbak in. Ik zou het willen aanscherpen en willen beginnen met het definiëren van ‘wat verstaan we onder zorg?’.

We moeten omdenken
Laten we eens beginnen bij de oorzaak van ziekteklachten. Vaak worden mensen op (zorg)pad gestuurd, maar is dat wel terecht? Hoort het oplossen van deze klachten wel in het zorgtraject thuis? Psychologische klachten die voortkomen uit eenzaamheid en/of schulden horen in eerste instantie eigenlijk niet in de spreekkamer van een zorgverlener thuis. Sterker nog: het is beter dat bepaalde groepen mensen al in het vizier zijn bij bijvoorbeeld gemeente of hulpverleningsinstanties. Zij kunnen dan worden geholpen voordat er ziekteklachten ontstaan. Je kunt veel beter kijken naar de oorzaak van de problemen die gezondheidsklachten kunnen veroorzaken.

Een andere beweging die we allemaal moeten gaan maken, is er eentje weg van ‘one size fits all’. Zoals ook in het Integraal Zorgakkoord staat, is het goed om te kijken naar wanneer zorg past bij de zorgvraag. Dus meer kijken naar het individu. Maar dat geldt ook eigenlijk voor het inzetten van digitale hulpmiddelen. Het verschilt per situatie en per patiënt of je gebruik kunt maken van digitale hulpmiddelen. In de situaties waarin dat wel kan, is dat dan mooi meegenomen, want dan heb je voor een andere patiënt weer iets meer tijd.

Maar eigenlijk is dit de laatste keer dat ik wil praten over ‘digitalisering’. We moeten omdenken. Wat we eigenlijk doen, is het bedenken van zorgpaden. De zorgverlening die daarbij hoort, kan in de huidige tijd bestaan uit fysiek - bijvoorbeeld in een ziekenhuis - of digitaal - bijvoorbeeld via beeldbellen. We passen onze zorgverlening aan en die zorgpaden zijn tegenwoordig hybride, dus in de spreekkamer en online. We hebben het tegenwoordig ook al lang niet meer over digitaal bankieren. Die fase zijn we toch al lang voorbij? Dat geldt naar mijn mening ook als je het hebt over de digitalisering van zorg.

Sla een ander zorgpad in
Een mooi voorbeeld van het bedenken van een ander zorgpad is de IBD-coach in het Zuyderland in Limburg (zie gelijknamige kader). Het probleem was daar dat er enorme wachtlijsten waren. Er was geen doorkomen aan. Extra personeel om alle patiënten te zien, was er niet. Dus werd er aan de werkwijze gesleuteld. Iedere patiënt krijgt nu via de app IBD-coach een vragenlijst. Als de zorgverlener op basis van de gegeven antwoorden er aanleiding toe ziet, nodigt hij de patiënt uit voor een fysieke afspraak. Dat is dus een ommekeer in het proces. Voorheen was het zo dat patiënten bij een behandeling een standaard aantal keer werd gezien door de zorgverlener op het spreekuur. In het Zuyderland is dat omgedraaid: patiënten worden alleen opgeroepen als daartoe aanleiding is vanwege de resultaten die de patiënt bijhoudt in de app.

Uit een evaluatie van deze veranderde werkwijze blijkt dat die aanpak de wachtlijsten enorm verkort. Het scheelt zowel de zorgverlener als de zorgvrager veel tijd. Daarbij komt nog dat de patiënten aangeven zich veel minder bezig te houden met ‘ziek zijn’. Ze hoeven immers niet meer regelmatig naar het ziekenhuis. Psychologisch dus een enorm positief effect op patiënten om op deze manier de zorg te ontvangen.

Er is niks mis met leren van anderen

De artsen waren in het begin best sceptisch, maar uiteindelijk zijn beide partijen er erg mee geholpen. Het is nu standaardprocedure in het Zuyderland. Dit is een goed voorbeeld van het omdenken en het veranderen van een zorgpad. Belangrijk hierbij is dat zorgverleners en zorgvragers samenwerken in deze verandering. Dit is nu een goed voorbeeld van hoe het naar mijn mening zou moeten: zorgverleners en zorgvragers maken samen een nieuw zorgpad.

Durf te managen op veranderdoelen
Wat ik eerder schreef: we hebben wel vaak een plan om zaken uit te proberen, maar niet om het verder te brengen. Iedereen blijft op zijn eigen eilandje. Daarbij spelen twee dingen mee. In de eerste plaats wordt het over het algemeen niet hip gevonden om zaken te kopiëren. Wij zijn wereldkampioen in ‘we willen zelf het wiel uitvinden’. Maar heel simpel, die tijd is er gewoonweg niet meer. Ten tweede moeten we concrete doelen durven stellen. Als je echt een verandering op gang wilt brengen, moet het om grote aantallen gaan.

Bijvoorbeeld, we willen 50 procent meer patiënten helpen om zo de wachtlijst in te korten. Dat is toch een heel ander streven dan: we gaan een app lanceren en gebruiken. Dat is geen veranderdoel. De voorzichtige stapjes die we nu vaak nemen, zijn niet groot genoeg voor een daadwerkelijke grote verandering in zorgpaden.

Misschien denken we af en toe te klein en te voorzichtig om in grote aantallen patiënten te durven denken. Bij geneeskundige veranderingen snap ik dat volledig. Je hebt het wel over mensen. De veiligheid van patiënten staat bovenaan. Anders is dat bij het veranderen van procesinrichting in zorgpaden.

Veranderen, een vak apart
Zaken veranderen kost tijd en energie. Je doet drie stappen vooruit en gaat soms nog harder weer twee stappen achteruit. Transformatie is een vak apart, dat doe je er niet eventjes bij. Daarom pleit ik voor het inzetten van transformatieteams. Zo’n team is een soort motortje. Het team pakt ieder jaar een aantal projecten en begeleidt deze. Ze hebben overzicht over het portfolio van veranderprojecten in de zorginstelling. Daar waar nodig, nemen ze ervaringen uit een project mee naar een ander project in de portfolio.

Het transformatieteam heeft daarmee een spilfunctie. Het bestaat uit medische professionals die bekijken hoe die transformatie zorginhoudelijk eruit moet zien. Verder heb je projectmanagers nodig en ervaringsdeskundigen op het gebied van grote organisatieveranderingen. Zij hebben de kennis en de kunde. Die ervaringsdeskundigen hoeven niet per se uit de zorg te komen. Het is juist goed om bijvoorbeeld iemand uit het bedrijfsleven binnen te halen. Maar haal deze mensen wel binnen. Doe je dat niet, dan ben je weer veel tijd kwijt met zelf struikelen en opkrabbelen om te leren hoe je een verandering teweegbrengt.

Er is niks mis met leren van anderen. En als je durft ‘af te kijken’, dan geeft dat lucht. Mensen blijven gemotiveerd, omdat ze merken dat ze het niet alleen hoeven te doen. Deze beweging van veranderen leidt tot mooie, goede voorbeelden. Zorgverzekeraars Nederland heeft daarop een kenniscentrum ingesteld waar de goede voorbeelden worden verzameld (zie kader Kenniscentrum Digitale Zorg). De trajecten in dit kenniscentrum zijn uitvoerig getest en goedgekeurd. Trajecten met een dergelijk ZN-stempel hoef je als zorginstelling niet meer opnieuw te testen. Als blijkt dat het werkt, kan het verder worden verspreid in Nederland. Dat is mooi en werkt snel.

En dan hoor ik sommigen van u denken: ‘hoe zit dat dan met de financiën?’. Uiteraard, een verandering kost geld. Gelukkig is er in het IZA afgesproken dat er voor impactvolle transformaties 2,8 miljard euro beschikbaar is. Als verzekeraar kopen we impactvolle transformaties gelijkgericht in. Hierdoor worden grote transformaties niet meer belemmerd doordat verzekeraars ieder voor zich de innovatie beoordelen en bepalen of ze die gaan financieren. Kortom: financiering kan dan in een transformatietraject niet meer de bottleneck zijn.