Vanwege mijn fascinatie voor de zorg van andere sectoren kunnen leren, kon afgelopen vakantie het boek ‘De Ingreep’ van Peter Bennemeer niet ontbreken op mijn e-reader. Bennemeer beschrijft hierin zijn ervaringen als bestuurder van ziekenhuis Bernhoven dat in 2011 voor een enorme uitdaging stond: stijgende zorgkosten, moeizame onderhandelingen met zorgverzekeraars en bouwplannen voor een nieuw ziekenhuis. Bennemeer komt niet uit de zorg, maar heeft uitgebreide ervaring in de food sector, met onder meer functies bij Mars, Kellogg’s en Heinz. Hij wilde zijn ervaring uit het bedrijfsleven graag inzetten voor het maatschappelijk belang. Kunnen we daar iets van leren?
Het boek staat boordevol intrigerende voorbeelden, die Bennemeer als nieuwkomer in de zorg mooi beschrijft. Wat een feest van herkenning: een maatschap doet een incidentmelding over het feit dat het onverantwoord is dat zij geen gebruik kunnen maken van specifieke apparatuur bij een ingreep: de patiëntveiligheid is in het geding! De conclusie van Bennemeer: dit direct gaan uitzoeken, maar tot die tijd de ingreep niet meer laten plaatsvinden. Dat was echter niet helemaal de bedoeling van de maatschap, want nu lopen ze inkomsten mis… Ik zie dit veel vaker gebeuren in de zorg; zorgprofessionals die hun leidinggevenden onder druk zetten onder het mom van de patiëntveiligheid.
Ongebruikelijke keuze
Naar aanleiding van het boek sprak ik Bennemeer en ik vroeg hem onder andere waarom het ziekenhuis eigenlijk voor een bestuurder gekozen had met zijn achtergrond. Dat is namelijk nogal ongebruikelijk. Een rapport van de NVZD uit 2018 laat zien dat in 2015 bij 83 procent van de bestuurders van zorginstellingen gold dat hun vorige functie ook in de zorg was. Zelfs 0 procent van de bestuurders had als vorige functie een baan in het bedrijfsleven.
Het was destijds een heel bewuste keuze van de medische staf om iemand te zoeken die veel ervaring had met marktwerking. Daarnaast is het altijd goed om te zoeken naar inspiratie buiten de sector. ‘Soms zijn de problemen waar wij in de zorg tegenaan lopen daar al lang getackeld’, aldus Bennemeer. Hoe herkenbaar!
In het boek beschrijft Bennemeer uitvoerig het traject rondom de transformatie van Bernhoven. Ik bespreek graag drie concrete voorbeelden uit de foodsector die hij toepaste in de zorg.
Executive commissie
Bijna alle internationale bedrijven in de levensmiddelenindustrie werken al 20 tot 30 jaar met een zogenaamde executive commissie. Een multidisciplinaire overlegtafel waar alle relevante spelers gezamenlijk de instelling of onderneming besturen. Bij Bernhoven betekende dat de bestuurder, de financieel directeur, de ICT-directeur, de HR-directeur en last but not least: twee medisch specialisten en de verantwoordelijke voor kwaliteit en veiligheid.
Met zo’n commissie zitten namelijk alle relevante competenties aan de tafel waar de beslissingen worden genomen en is de besluitvorming meteen afgestemd. De gelaagdheid van de organisatie wordt daarmee gereduceerd en de complexiteit beter beheersbaar. Hiermee voorkom je dat je beleid continu moet verkopen in verschillende overlegstructuren van een organisatie en dat vraagstukken steeds maar door worden geschoven naar een volgende overlegtafel. Geen onbekend probleem in zorgorganisaties.
Ketensamenwerking
Een ander heel gebruikelijk voorbeeld uit de levensmiddelensector is ketensamenwerking. Het leidt bijna altijd tot een betere kwaliteit in combinatie met een lagere kostprijs en is daarom simpelweg noodzakelijk. In de zorg wordt er weliswaar veel gesproken met ketenpartners op alle niveaus, maar leidt deze samenwerking vaak tot niet veel meer dan gesprekken en intenties.
Dwingende afspraken maken is een moeizaam proces en loopt vaak vast op financiën. De bekostiging waarbij elke schakel in de keten apart betaald wordt, zorgt ervoor dat verschuiving van zorg tot een verschuiving van inkomsten leidt en daarom gebeurt het niet. Ondanks dat het voor de patiënt én voor de zorgkosten juist veel beter zou zijn.
In Bernhoven werd dit probleem opgelost door goede afspraken te maken met de zorgverzekeraar. In ruil voor financiële zekerheid, ging men actief aan de slag met het verplaatsen van behandelingen naar – per definitie – goedkopere zorgverleners. Zonder dat dit tot financiële problemen leidde. Hier werd in Nederland al mondjesmaat mee geëxperimenteerd, maar Bernhoven was het eerste ziekenhuis waar dit grootschalig van de grond kwam.
Accountmanagers
Tot slot: accountmanagers. Bij Bernhoven werden de onderhandelingen met de zorgverzekeraars gevoerd in parallelle trajecten. Enerzijds door de financieel directeur met zijn rechterhand over het ziekenhuisbudget en anderzijds door twee medisch specialisten namens de stafmaatschap over het honorariumbudget. Deze twee trajecten liepen los van elkaar en hadden beide weg van een loopgravenoorlog zonder enig gedeeld perspectief.
In Bennemeers oude wereld werden dit soort cruciale onderhandelingen gevoerd door een hoogwaardige accountmanager, ondersteund door een multidisciplinair team. Een team dat alle ins en outs van de tegenpartij wist. Een goede accountmanager verschaft focus en aandacht richting de belangrijkste klanten. Hij creëert een langetermijnperspectief om zo gezamenlijke kansen te benutten, waar beide partijen voordeel bij hebben. Je begrijpt dat dat hard nodig was om de bovenstaande goede afspraken te maken met de zorgverzekeraars.
Zoals gezegd, slechts drie van de vele voorbeelden uit het boek. Schaf het dus vooral zelf aan ter inspiratie. Het is voor mij in ieder geval weer een mooie bevestiging dat het loont om ideeën van buiten de zorg naar binnen te halen, zoals ik ook al eerder schreef in mijn blogs over bijvoorbeeld Warchild en DSM.
Met dank aan Peter Bennemeer, oud bestuurder van Ziekenhuis Bernhoven en auteur van het boek De Ingreep voor zijn tijd en het inspirerende gesprek.
