Hoe maak je een zorgorganisatie innovatiever en zorg je dat innovaties hun weg naar de praktijk vinden? Dit is de vraag die ons bezig houdt. In dit artikel doen wij verslag van de ervaringen die daar de afgelopen periode mee zijn opgedaan bij GGZ Delfland.
GGZ organisaties zijn professionele bureaucratieën. Innovatie gedijt daarin bij algemene richtlijnen en niet onder gedetailleerde beleidsregels. In dit kader is de door Rogers geïntroduceerde term ‘diffusie’ relevant. Onder diffusie wordt verstaan: een procesmatige en planmatige invoering van vernieuwingen of veranderingen van bewezen waarde met als doel dat deze een structurele plaats krijgen in het handelen.
Ideaaltypisch worden er twee contrasterende benaderingen van diffusie onderscheiden.
- Voor het rationele model geldt dat na onderzoek en synthese, disseminatie en diffusie volgen. Er is hierbij duidelijk sprake van een startpunt en aansturing van bovenaf waar de prioriteiten zijn bepaald. Na een succesvolle pilot is de verwachting dat een groeiend percentage van de beroepsgroep of sector een vernieuwing toepast.
- Tegenover het rationele model staat dat van het participatiemodel. Hierbij vormen behoeften in de praktijk de drijvende krachten en is het precieze startpunt van een innovatie moeilijk te bepalen. De verandering verloopt incrementeel: stap voor stap. Communicatie en feedback tussen medewerkers in de praktijk zijn bepalend voor het realiseren van de vernieuwingen, die wordt wisselend toegepast.
In de dagelijkse praktijk zien we de spanning tussen de twee modellen in de vorm van tegenstellingen tussen het referentiekader van het management en dat van de professionals.
Daarnaast zien wij twee complicaties bij inzet van ICT. Ten eerste zien wij in de zorgpraktijk nauwelijks voorbeelden van systematisch gefaseerde trajecten: beschikbare software pakketten zijn te vaak het vertrekpunt van de functionele eisen. Een tweede knelpunt is de inflexibiliteit en geslotenheid van traditionele software pakketten. Dat is jammer als je wilt werken volgens het participatiemodel: er valt namelijk niet zo veel te participeren.
Zowel bij grote als bij kleine projecten ligt de ‘innovatie gap’ dan op de loer. De definitie van innovatie gap is: executiefalen bij de verspreiding van een innovatie. In figuur 1 markeren wij in de bekende ontwikkelingsloop van vernieuwingen het moment van falen: de innovatie gap.
HET VOORKOMEN VAN DE ‘INNOVATIE GAP’ MEER MET SOCIALE DAN TECHNISCHE FACTOREN SAMENHANGT
Verklaringsmodel met nadruk op het sociale domein
Vanuit de praktijk denken wij dat het voorkomen van de ‘innovatie gap’ meer met sociale dan technische factoren samenhangt.
GGZ organisaties hebben tegenwoordig een sterke focus op productie en standaardisering van zorgprocessen. Centraal staat een paradox: innoveren vraagt om ruimte voor inefficiëntie en experiment in een op efficiënte gerichte organisatie. Hiervoor gebruiken wij een referentiekader met in ieder geval uit drie aandachtsgebieden.
1. Cultuur:
Leiderschap dat de wil om permanent te verbeteren uitstraalt. Een veilig klimaat met ruimte voor pionieren en risico’s. Zoek daarin aansluiting bij de rationaliteit en stijl van de medewerkers. Analyseer de context van het team op verandervermogen.
2. Organisatie:
Innoveren vergt een duidelijke visie met waarde-creatie als leidraad en ruimte voor explorerende activiteiten naast de bestaande exploitatie. Bewust creëren betekent ook het vermogen om de oude af te breken.
3. Techniek:
Bewuste fasering bij de ontwikkeling van oplossingen en een methode die innovatie ondersteunt. Voorkom doelverschuiving. Streef naar flexibiliteit en openheid in systemen die stapsgewijze ontwikkeling goed kunnen ondersteunen.
Op basis van hiervan is dit referentiekader voor de diffusie van innovatie in de zorg samengesteld.
