Er wordt ontzettend veel gesproken en geschreven over innovaties in de gezondheidszorg. Verandertrajecten worden vaak met veel goede bedoelingen ingezet. Om vervolgens te stuiten op een muur. Want als mensen niet mee worden genomen in een verandertraject, dan schieten ze in de weerstand. En kun je als innovator weer opnieuw beginnen. Tijd om een gedragspsycholoog in te schakelen.
Uit Brits onderzoek blijkt dat het invullen van checklists in een OK de kans op fouten voor, tijdens of na de operatie flink vermindert [1]. Op basis van ervaringen uit de vliegvaart en leger, gaf het WHO in 2008 richtlijnen voor het invullen van checklists [2]. Maar het invullen van zo’n checklist door chirurgen en personeel in de OK gaat nog steeds niet vanzelf. Communicatie vooraf, tijdens en na de invoering blijken cruciaal voor het slagen van de introductie. Maar zelfs als communicatie zorgvuldig gebeurt, moet er vaak een barrière genomen worden, voordat de verandering echt inzet.
Pas als medewerkers de urgentie van de verandering beseffen, zijn ze bereid hun gedrag te veranderen
‘Zodra mensen het gevoel hebben dat ze gecontroleerd worden, is dat voor sommigen reden om weerstand te voelen’, zegt Kevin de Goede, gedragspsycholoog bij B&D in Nijmegen. Het bureau werd 10 jaar opgericht door Hoogleraar Ap Dijksterhuis en houdt zich bezig met verandertrajecten vanuit het oogpunt van gedragsverandering. ‘Soms is een klein duwtje in de rug genoeg. Bijvoorbeeld door mensen die een checklist moeten invullen een bepaalde status te geven.’ Zo blijkt uit het genoemde onderzoek onder meer dat gewoonweg door de diverse actoren in de OK een leidinggevende rol te geven bij het invullen van de checklists, de acceptatie werd verhoogd.
Een ander voorbeeld van zo’n kleine aanpassing, is de vorm van een formulier. ‘Zo zorgt bijvoorbeeld het uitschrijven van recepturen regelmatig voor fouten’, zegt De Goede. ‘Het handschrift van artsen is gekend slecht. Staat er nu milligram of microgram? Dit soort fouten zijn te vermijden door hele simpele aanpassingen op de formulieren, bijvoorbeeld door de artsen te laten omcirkelen om welke maateenheid het gaat.’
Het ultieme innovatiemodel bestaat niet
Organisaties en instellingen die aan innovatieprojecten werken, zijn vaak op zoek naar hét innovatiemodel voor hun organisatie. ‘Stop met zoeken’, zegt De Goede. ‘Modellen zijn geschikt om de werkelijkheid abstract weer te geven. Maar in de praktijk is iedere organisatie weer anders. Er is maar één regel die geldt: neem je medewerkers mee in de verandering.’
De Goede gooit nog een heilig huisje omver: de pilot. In veel literatuur wordt de pilot genoemd als hét middel om de verandering uit te testen. ‘Maar dat is nu net wat er niet gebeurt’, zegt De Goede. ‘Een pilot is prima om een product technisch uit te testen. Maar om te weten of medewerkers een verandering echt omarmen, moet je een innovatie in een reële situatie plaatsen. Een pilot is lekker veilig, medewerkers hoeven dan niet echt te veranderen.’ Overigens ziet De Goede een pilot wel als een goed instrument om de patiëntveiligheid van bijvoorbeeld nieuwe apparatuur te testen. ‘Het kan natuurlijk niet zo zijn dat je meteen op nieuwe medische apparatuur overstapt. Maar als het gaat om veranderbereidheid van mensen, gaat het om meer dan alleen een technologische aanpassing.’
Stapsgewijs beginnen
Het belangrijkste voor een succesvolle innovatie is volgens De Goede een goede afbakening van het probleem. ‘Dat is moeilijker dan het lijkt. Het is een stap die nogal eens wordt overgeslagen. Bovendien moet je niet alleen de vraag goed formuleren, maar ook de gewenste verandering in kaart brengen. Wat moeten mensen weten, wat moeten ze vinden en wat moeten ze doen in de gewenste situatie?’
Of medewerkers echt meegaan in de verandering, heeft volgens De Goede alles te maken met urgentie. ‘Pas als medewerkers de urgentie van de verandering beseffen, zijn ze bereid hun gedrag aan te passen. Dat betekent voor de zorg dat die verandering begint bij het bestuur. Zij moeten betekenis geven aan de verandering. Daarvoor is visie nodig. Het bestuur moet die stip op de horizon zetten.’
