Ik rijd zelf al een aantal jaren met een elektrische auto. Naast de spanning die het af en toe oplevert of ik wel met voldoende batterij thuis kan komen en het half uur dat ik langer onderweg ben als ik toch besluit om onderweg op te laden, bevalt het me best goed. U zult niet verbaasd zijn dat de benzineprijzen die ik nu af en toe zie langskomen die ervaring versterken.
De grote vraag is hoelang men bereid is om deze hoge prijzen te blijven betalen. En de vervolgvraag: hoe gaan oliemaatschappijen om met deze onzekerheid? Want als de klant geen benzine meer tankt, hebben zij er een grote zorg bij. Een oude bekende wees me in dit kader op een aantal activiteiten waar Shell bij betrokken is.
Shell is geen onbekende in de zorgsector. Ik kan mij nog het rapport: ‘Hier werk je veilig, of je werkt hier niet’ uit 2004 herinneren. Rein Willems, destijds president-directeur van Shell Nederland, kreeg van minister Hoogervorst van VWS de opdracht om onderzoek te doen naar het verbeteren van de veiligheid in de zorg. Juist omdat de principes van veiligheidsmanagement niet sectorgebonden zijn en Shell daar veel ervaring mee had.
In het rapport stonden gesignaleerde knelpunten en werden voorstellen gedaan hoe de veiligheid in de zorg verbeterd kon worden. Daarbij ging het niet alleen om de veiligheid van de patiënt, maar ook om die van de medische professionals zelf. Het vormde de basis van de verplichte Veiligheids Management Systemen (VMS) in de ziekenhuizen. Daar hebben we in de zorg goed van geleerd dus!
Leren omgaan met innovatie
Zouden we ook iets kunnen leren van de manier waarop ze omgaan met innovatie? Hoe gaat dat in zijn werk bij Shell? Door de grootte van het bedrijf, gebeurt dat op verschillende manieren. Voor innovatie in productveiligheid werkt Shell met het Nederlandse Create2Solve en het Britse CRACK-IT programma, waar Shell enkele ‘challenges’ sponsort.
Bij deze programma’s, brengen sponsors challenges in. Problemen waar ze tegenaan lopen en waar een oplossing voor dient te komen. Innovators in de vorm van universiteiten en bedrijven kunnen intekenen op deze challenges en op die manier via een competitief proces, vergelijkbaar met Dragons’ Den, hun ideeën proberen te verkopen aan de sponsors. De sponsors committeren zich vervolgens aan deze innovators, zodat deze ook verzekerd zijn van afzet van hun oplossing. Daarnaast zorgen zij voor de ondersteuning en de opschaling. Een echte samenwerking tussen innovators en sponsors met hetzelfde belang!
Startup-programma
Daarnaast heeft Shell een programma gericht op startups: Gamechanger. Hier formuleren zij ook een Call for Solutions, waarbij ze early stage technology oplossingen helpen volwassen te worden en op te schalen. In een programma dat normaal gesproken 12 tot 18 maanden duurt, ondersteunt Shell de start-up met expertise en funding.
Wat mij daarbij opviel, was dat er veel aandacht is voor projecten op het gebied van windenergie, zonne-energie en waterstof. Wel bijzonder, omdat dat alternatieven zijn voor olie en gas, een belangrijk deel van hun verdienmodel. Zij investeren dus om zichzelf overbodig te maken.
De motivatie hiervoor is dat Shell zich als Energy Company ziet en niet als Oil&Gas Company. Daarmee creëren ze dus een nieuwe toekomst voor hun bedrijf omdat de eisen aan CO2 uitstoot steeds strenger wordt en de olie en gas uiteindelijk steeds meer vervangen zal worden door duurzame alternatieven waar zij nu actief bij betrokken zijn.
Lessons learned voor zorg
Ik was onder de indruk van de nadrukkelijke samenwerking tussen innovators en Shell in het Create2Solve en CRACK-IT-programma. Mijn ervaring in de zorg is dat nu bedrijfjes met een innovatief idee vaak moeten leuren bij zorgorganisaties, om er vervolgens achter te komen dat ze een oplossing hebben voor een probleem dat er (nog) niet is.
Dat probleem voorkom je als je begint met een heel duidelijke challenge vanuit de zorgorganisatie. En vervolgens doorloop je gezamenlijk het innovatieproces zodat uitdaging en oplossing naadloos op elkaar aan kunnen sluiten. Ik ken geen voorbeelden waar we dat in de zorg op deze manier doen. Waarom niet eigenlijk?
Wat een eye opener dat Shell zich naar eigen zeggen niet in de olie en gas-business bevindt, maar in de energie business! Op die manier is het logisch om oude verdienmodellen die op een doodlopende weg zitten in te ruilen voor nieuwe. Net zoals Fujifilm niet vast bleef houden aan de verkoop van fotorolletjes omdat het een aflopende business was.
Switchen van zorg-business
Wat betekent dat voor de zorg? Moeten wij ook niet switchen van business? Zit de zorg op de huidige manier ook niet op een doodlopende weg? Met toenemende kosten, toenemende vraag en een afnemend aantal zorgverleners? Wat als we zorgen dat onze core business niet meer nodig is? Dat kan betekenen dat er geen zorg meer nodig is, maar dat is wellicht iets te radicaal.
Je kunt je wellicht gemakkelijker voorstellen dat patiënten zoveel mogelijk hun eigen zorg regelen. Dan zouden we van behandel-business naar zorgfaciliteer-business gaan. Dat gebeurt al wel mondjesmaat, maar ik heb vaak het idee dat er heel wat (al dan niet terechte) drempels moeten worden overwonnen voordat zorgprofessionals daar aan beginnen. Met een doodlopende weg voor zou je toch verwachten dat we die luxe niet hebben om ‘nee, tenzij…‘ te denken?
