De zorg moet innoveren. Dat is een veelgehoorde uitspraak. Zorginnovatie is nodig om te gedijen in dit tijdperk van de verbetering van de kwaliteit van de zorg, controle op de almaar oplopende zorgkosten en de transitie naar echt patiëntgerichte zorg. Daarnaast zien ze nieuwkomers de zorgsector betreden die van innoveren hun tweede natuur gemaakt hebben.
Veel zorgbedrijven en -instellingen houden vast aan bestaande routines en procedures. Deels door de angst voor verandering, maar vaak ook omdat ze niet weten waar ze moeten beginnen met zorginnovatie.
John Glaser, een senior adviseur bij Cerner, deelt zijn visie op innoveren, het innovatieproces en zorginnovatie in het bijzonder. Maar ook over de verschillen tussen innovatie en uitvinden, radicale en incrementele innovaties en enkele voorbeelden uit de praktijk.
Uitvindingen zijn geen innovaties
Veel organisaties definiëren het implementeren van nieuwe technologieën, processen en bedrijfsmodellen als innovatie. Ze zien kunstmatige intelligentie, just-in-time supply chain of bitcoin als innovaties. Het zijn volgens Glaser, in eerste instantie vooral uitvindingen. Uitvindingen zijn belangrijk, maar ze komen pas op het niveau van innovaties wanneer ze breed worden toegepast om het gedrag en functioneren van gebruikers of organisaties of zelfs de samenleving als geheel te transformeren. Met andere woorden, innovaties zijn uitvindingen die met succes zijn opgeschaald.
Als voorbeeld noemt hij onder andere de uitvinding van het vliegtuig en het poliovaccin. Twee uitvindingen die pas (lang) daarna tot innovaties leidden. De gebroeders Wright vonden in 1903 het vliegtuig uit, maar de innovatie die we luchtvaart noemen werd pas een feit toen in 1914 de eerste passagiersvlucht uitgevoerd werd. Jonas Salk vond het poliovaccin uit. Hij besloot echter geen patent aan te vragen. De opname ervan in routinematige medische zorg, resulterend in de bijna volledige uitroeiing van de ziekte, is de innovatie.
Innoveren kan ook zonder uitvinden
Veel zorgverleners beschikken niet over de middelen - incubators, venture-fondsen, toponderzoekers en laboratoriumfaciliteiten - om een gestage stroom uitvindingen te genereren. Als gevolg hiervan kunnen ze het gevoel hebben dat hun vermogen te innoveren wordt belemmerd. Maar uitvinden en innoveren zijn twee verschillende vaardigheden. Organisaties hoeven niet uit te vinden om te kunnen innoveren; ook bij zorginnovatie.
Andersom geldt dat volgens Glaser ook. Organisaties die zich op uitvindingen focussen moeten er niet van uitgaan dat die inspanningen ook automatisch tot innovaties zullen leiden. Als de groep met innovators geen vooruitgang boekt bij het veranderen van dingen, ondanks een overvloed aan goede ideeën, is het misschien een groep uitvinders.
Radicaal of incrementeel innoveren
Innovaties kunnen van elke grootte zijn, van incrementeel tot radicaal. Een incrementele innovatie is bijvoorbeeld het op een nieuwe manier benaderen van een bestaande dienst. Zoals het beginnen met het aanbieden van robotchirurgie. Dit is een materiële verbetering van minimaal invasieve technieken, maar wel degelijk een zorginnovatie.
Een radicale innovatie kan meerdere delen van een organisatie beïnvloeden en deze zelfs op een aantal fundamentele manieren opnieuw definiëren. Het aanbieden van nieuwe diensten, zoals bijvoorbeeld postacute zorg, is een potentieel radicale innovatie.
Incrementele innovaties hebben niet noodzakelijk minder impact op de kwaliteit van zorg dan radicale. Het integreren van grondig handen wassen in de routines van clinici - ooit beschouwd als een innovatie - is de definitie van incrementeel. Een innovatie die niet veel tijd of geld kost. Maar het effect ervan op het verlagen van infecties en het redden van levens is niet te overzien.
Veel kleine, incrementele, aanpassingen en innovaties kunnen een grote impact hebben. Wanneer wetenschappers bestuderen hoe organisaties hun bedrijfstakken of branche domineren, vinden ze vaak een patroon van voortdurende incrementele innovatie gedurende een periode van jaren. Dit soort innovatie stelt de organisatie in staat om te leren welke veranderingen werken en welke niet en hun koers dienovereenkomstig aan te passen.
Daarnaast raken medewerkers van organisaties hierdoor gewend aan het doorvoeren en in gebruik nemen van kleine veranderingen en innovaties. Innovaties met een grote impact worden vaak moeilijker geaccepteerd binnen een organisatie en hebben daardoor een averechts effect omdat medewerkers terugvallen in hun oude patronen.
Veel organisaties vrezen de risico's van radicale innovaties en kiezen er daarom voor ze niet actief na te streven. Met name uit angst dat de invoering van een dergelijke innovatie de organisatie en werkwijze op de kop zullen zetten. Ze kunnen niet verder kijken dan de 'ravage' die een radicale innovatie in hun ogen gaat veroorzaken. En dus kiezen ze ervoor om af te wachten, wat in de praktijk uiteindelijk tot een nog grotere ravage leidt.
Zorginnovatie: EPD's in de VS
Een goed voorbeeld is het mandaat van de Amerikaanse overheid van 2009 om elektronische patiënten dossiers (EPD's) in te voeren. Een radicale innovatie waarover waarschijnlijk nog tien jaar gediscussieerd zal worden, maar met twee onbetwistbare feiten.
Ten eerste had de gezondheidszorg als geheel op dat moment nog geen belangrijke vooruitgang geboekt bij het vrijwillig implementeren van elektronische archieven. Ze bleven vertrouwen op papieren dossiers. Ten tweede was het wel degelijk een noodzakelijke innovatie als het gezondheidszorgsysteem ooit de enorme potentie van digitalisering zou willen benutten.
Sommige zorgaanbieders en -instellingen omarmden de innovatie en veranderden hun organisaties om te kunnen profiteren van de voordelen. Anderen kozen ervoor te wachten tot het hen opgedrongen werd. Ze benaderden de komst van EPD's als een last die moest worden doorstaan. Deze organisaties veranderden reactief, of helemaal niet. Daarom is het nu, tien jaar later, niet vreemd dat de reacties en ervaringen met de invoering van EPD's in de VS gemene zijn; van uiterst positief tot zeer kritisch. Desondanks spreekt niemand meer over een terugkeer naar volledig papieren dossiers. Een kenmerk van radicale innovatie is dat het voorkomt dat we teruggaan naar hoe het was.
De choreografie van zorginnovatie
Zoals de overstap naar EPD's aantoont, vereisen radicale innovaties een goede 'choreografie' als ze hun belofte willen nakomen. De veranderingen die ervoor nodig zijn kunnen zowel breed als diep zijn. Glaser ziet het proces als een complexe dans tussen meerdere partijen en facetten binnen en buiten de organisatie. Iedereen zal de routines moeten leren, en sommigen hebben misschien dansles nodig. Samenwerking is een essentieel onderdeel, ook bij zorginnovatie, zoals enkele samenwerkende Brabantse ziekenhuizen en zorginstellingen ook al concludeerden.
EPD's vereisten een doordacht herontwerp van workflows en rollen op elk niveau van een zorgorganisatie, evenals leiderschap, monetaire en personele middelen, strategieën om risico's te verminderen en - misschien het belangrijkste - uithoudingsvermogen. Wanneer EPD's op de juiste manier geïmplementeerd worden, hebben ze de macht om de politieke en culturele blauwdruk van een organisatie te veranderen. Toegang tot data verdiept de kennis over de organisatie, patiënten en diensten.
De choreografie van radicale innovatie strekt zich vaak uit tot buiten een organisatie en omvat meerdere complementaire innovatiestrategieën. De opname van het poliovaccin in routinematige medische zorg vereiste bijvoorbeeld een manier om grote hoeveelheden van het vaccin te produceren. Maar ook enorme veranderingen in het medisch onderwijs, gezondheidsbeleid, openbare gezondheidsmiddelen en het publieke bewustzijn. De brede acceptatie van tele-health vereist afstemming van verzekeringsdekking met face-to-face zorg, veranderingen in de workflow van de kliniek en opleiding van patiënten en zorgaanbieders.
Het vereist ook dat een organisatie naar zichzelf kijkt om te bepalen of ze de veranderingen die gepaard gaan met de implementatie van een zorginnovatie wel aankunnen. En, als dat niet het geval is, de wil om passende maatregelen te nemen die vaardigheden te verbeteren.
Verbeteren in plaats van innoveren
Soms is innoveren niet nodig en moet er alleen verbeterd worden. Behalve dat we uitvindingen niet moeten verwarren met innovaties, moet innovatie ook niet verward worden met verbetering.
Hoewel alle innovaties verbeteringen moeten zijn, is innovatie eerder een techniek dan een doel op zich. Soms zijn beproefde tools voor verbetering, zoals het het herontwerpen van processen, beter voor het behalen van een doel.
Het vernieuwen van chaotische poliklinische planningsprocessen kan bijvoorbeeld de saaie focus vereisen om zich te ontdoen van stompzinnig en verspillend werk en verwarde verantwoordelijkheid. Hiervoor zal niemand een prijs voor innovatie winnen, maar het kan in potentie welen grote impact hebben op de prestaties van de organisatie en de kwaliteit van leven voor zowel personeel als patiënten.
Zorginnovatie is een middel, niet het eind
Innoveren of verbeteren? De vragen zijn hetzelfde: wat moeten we doen? Welke middelen zijn nodig? Wie gaat het doen? Hoe beheren we risico's? En hoe weten we of we succesvol zijn geweest?
De transformatie van de gezondheidszorg naar een patiëntgericht en op waarde gebaseerd systeem - waarbij beloning is gebaseerd op de kwaliteit van resultaten in plaats van de kwantiteit van de dienstverlening - vereist een commitment om te veranderen, of het nu gaat om radicale zorginnovatie, incrementele innovatie of verbeteringen.
Innovaties zullen effectiever zijn als we ons herinneren dat organisaties niet hoeven uit te vinden om te innoveren, dat een gestage stroom van incrementele innovaties tot aanzienlijke winsten kan leiden, dat radicale innovaties zorgvuldig beheer vereisen, en dat innovatie het middel is, niet de einde, aldus John Glaser.
