Mensen houden niet van veranderingen. Ze veroorzaken extra werk, bedreigen onze autonomie en veiligheid en creëren negatieve emoties. Daarom moeten leiders ernaar streven de psychologische weerstand in teams te verminderen. Ontdek in dit artikel wat verandermanagement verbindt met het verkopen van banken en tijgers in het bos.
Veranderingen gebeuren niet toevallig. Ze worden gedreven door een organisatiecultuur en een leider die het charisma heeft om mensen te motiveren hun comfortzone te verlaten.
Goede managers creëren het verhaal van verandering op basis van gedeelde visie en waarden. Volgens historicus Yuval Noah Harari is elk abstract concept – of het nu gaat om geld, vooruitgang, innovatie of religie – een verhaal. Door middel van verhalen kan het menselijk brein verschijnselen begrijpen die niet fysiek zijn. Verhalen blijven hangen en betrekken het hele brein.
Managers gebruiken verhalen om veranderingen in een organisatie te rechtvaardigen. De digitale transformatie in de gezondheidszorg wordt bijvoorbeeld vaak verklaard door klassieke verhalen over uitdagingen: tekorten aan arbeidskrachten in de gezondheidszorg, de vergrijzing van de bevolking en stijgende gezondheidszorgbudgetten zonder betere gezondheidsresultaten. Artsen wordt beloofd dat zij dankzij de digitalisering administratieve lasten beperken en meer tijd voor de patiënt winnen.
Urgentie van verandering
Klinkt dit overtuigend? Niet voor iedereen, omdat het slechts om het eerste element van verandermanagement gaat: het beseffen van de urgentie van de verandering. Volgens verander-managementgoeroe John P. Kotter moet dit gevolgd worden door een reeks specifieke acties:
- Het creëren van een veranderteam;
- Het formuleren van een visie en een actieplan;
- Het mobiliseren van mensen die de verandering ondersteunen (enthousiastelingen);
- Het wegnemen van obstakels voor het doorvoeren van de verandering:
- Het focussen op het behalen van snelle successen:
- Het handhaven van het tempo van de veranderingen;
- Het consolideren van de resultaten van de verandering door deze in de organisatiecultuur te verankeren.
Kotters aanpak ontstond in 1955 en heeft sindsdien aan relevantie ingeboet door nieuwe maatschappelijke uitdagingen. Volgens zijn benadering zetten we alleen stappen vooruit als de angst voor de negatieve gevolgen van geen verandering groter is dan de angst voor verandering.
We leven echter in een tijd van voortdurende verandering, wat leidt tot chronische veranderingsmoeheid. We worden overladen met informatie over baanbrekende veranderingen: klimaatverandering, de revolutie in kunstmatige intelligentie, oorlogen, de COVID-19-pandemie, geopolitieke veranderingen en economische crises.
Het is niet verwonderlijk dat wanneer een manager een strategie voor digitale transformatie aankondigt, het personeel diep zucht in plaats van het verwachte enthousiasme toont.
Nieuwe aspecten
Hedendaagse theorieën met betrekking tot verandermanagement richten zich dan ook op twee nieuwe aspecten: het herformuleren van de klassieke benadering van het veranderingsproces en het wegnemen van de barrières die de veranderingen lastig maken. In plaats van bijvoorbeeld een nieuw verhaal te presenteren dat alles veranderd moet worden omdat het verouderd is, kunnen managers de situatie vanuit een ander perspectief laten zien – te beginnen met wat goed werkt en het feit dat we dat willen blijven doen.
Digitalisering? Ja, maar laten we eerst benadrukken wat we belangrijk vinden in het huidige werkmodel en dat willen behouden: nauw contact met de patiënt, relaties binnen het team, balans tussen online en bezoek ter plaatse, et cetera. Dit soort denken geeft het team een gevoel van continuïteit, van waar ze hard aan hebben gewerkt en wat goed werkt.
Altijd verzet
“Als verandering geen continuïteit heeft, en als wat gekoesterd, waardevol en bewezen is niet behouden blijft, zullen mensen zich daartegen verzetten, ongeacht de hoeveelheid druk die wordt uitgeoefend”, aldus Boris Nitzsche, communicator voor sociale verandering en systemisch coach. Deze aanpak heet ‘Appreciative Inquiry’ en richt zich op het identificeren en begrijpen van wat er goed gaat binnen een organisatie. Het gaat om het analyseren van succesfactoren en het gebruiken ervan als basis voor nieuwe oplossingen en veranderingsprocessen.
“Waarderend onderzoek gaat niet over het negeren van problemen en mag niet worden verward met ‘positief denken’. In plaats daarvan wordt het belang benadrukt van het herkennen en behouden van elementen die succesvol zijn gebleken, aansluiten bij het zelfbeeld van de organisatie of om andere redenen van grote waarde zijn. De aanpak probeert verandering te garanderen en tegelijkertijd de continuïteit te behouden door voort te bouwen op bestaande sterke punten en positieve aspecten”, vervolgt Nitzsche.
Status quo of betere toekomst
Managers concentreren zich te vaak op potentiële voordelen. Minder papierwerk dankzij een nieuw IT-systeem? Automatisering van processen? Betere toegang tot patiëntgegevens? Positieve argumenten stuiten vroeg of laat op weerstand van individuen en teams.
Loran Nordgren en David Schonthal – auteurs van het boek ‘The Human Element’ – geloven dat elke keer dat een nieuw idee wordt geïntroduceerd, er twee tegengestelde krachten in het spel komen: brandstof (de aantrekkingskracht van het idee en de manier waarop het wordt gecommuniceerd) en wrijving (die remt de innovatie die inherent is aan mensen).
De meeste mensen zijn ervan overtuigd dat een geweldig idee het enige is dat anderen nodig hebben om het snel te accepteren. Een dergelijke brandstofgerichte aanpak is niet voldoende bij het doorvoeren van organisatieveranderingen.
Nordgren en Schonthal geven een eenvoudig voorbeeld van een bedrijf dat een gepersonaliseerde, modieuze, hoogwaardige en comfortabele bank begon te verkopen tegen een aantrekkelijke prijs. Het product was perfect: klanten bezochten de website maar bestelden niet. Alleen gedegen onderzoek maakte duidelijk wat er mis was: de klanten wisten niet wat ze met hun oude bank moesten doen, en vooral niet hoe ze die moesten weggooien.
Tijger versus bloem
Wanneer mensen een nieuw idee of een verandering niet willen accepteren, ligt het probleem in interne psychologische obstakels – en een daarvan is onze neiging om de werkelijkheid negatief waar te nemen, een denkpatroon dat is geërfd in het evolutionaire proces.
Het feit dat negatieve gebeurtenissen intenser worden ervaren dan positieve, zorgde ervoor dat onze voorouders konden overleven. Ritselende struiken wekten het instinct om te vluchten omdat een tijger zich daar kon verstoppen. De bloeddruk en hartslag zouden snel stijgen, waardoor het lichaam zich op een gevecht voorbereidde. Een mooie bloem lokt zulke emotionele reacties niet uit, omdat deze mogelijk geen invloed heeft op onze overlevingskansen.
Verandering als kogel
Beschouw verandering daarom als een kogel: jouw argumenten en ideeën vormen de brandstof voor de slag. Maar lucht veroorzaakt onzichtbare weerstand: de wetten van de aerodynamica. Deze weerstand kan worden onderverdeeld in vier categorieën: traagheid/inertie, inspanning, emotie en reactiviteit.
Traagheid/Inertie is het interne verlangen om de status quo te handhaven. Mensen geven de voorkeur aan wat ze al weten. Om dit obstakel weg te nemen, moet u meerdere alternatieven introduceren in plaats van werknemers te dwingen één enkele keuze te accepteren. Bovendien moet elke innovatie in kleine en voorspelbare stappen worden geïmplementeerd.
Elke verandering vergt inspanning en energie. De objectief gemeten inspanning (training, nieuwe procedures, etc.) kan aanzienlijk verschillen van de individueel waargenomen inspanning. Het schoonmaken van een appartement duurt misschien maar enkele tientallen minuten, maar soms denken we dat het een enorme klus is die we niet aankunnen. De truc is om aan te tonen dat de hoeveelheid tijd en energie die nodig is om het idee te implementeren klein is, terwijl de voordelen onevenredig groot zijn.
Emoties zijn het volgende remmende element. Zoals eerder vermeld, zijn ze een natuurlijke menselijke eigenschap. De taak van de leider is om de verandering empathisch uit te leggen, het team erbij te betrekken en te laten zien dat de verandering niemand bedreigt.
Bovendien is er ook nog de zogenaamde reactiviteit, oftewel de impuls om zich tegen verandering te verzetten. We accepteren veranderingen als ze van ons zijn, maar we interpreteren die van anderen als een bedreiging voor onze autonomie, een vorm van beperking van de controle. Mensen mogen zich niet gedwongen voelen om te veranderen; in plaats daarvan zouden ze moeten zien dat zij de co-auteurs van de verandering zijn.
Kortom: of een kogel zijn doel bereikt, hangt niet alleen af van de hoeveelheid buskruit, maar ook van goede toepassing van de regels van de aerodynamica.
