“Als we blijven doen wat we altijd hebben gedaan, worden steeds meer mensen teleurgesteld omdat ze geen (tijdige) toegang meer hebben tot goede zorg”, stelt Michel van Schaik, directeur Gezondheidszorg bij de Rabobank. Hij ziet een snelle en vergaande digitalisering van zorgprocessen als enabler van een toekomstbestendige werkwijze. De Rabobank wil hier graag een bijdrage aan leveren. “We hebben veel ICT-kennis in huis en beschikken over een hoogwaardige infrastructuur, die continu wordt doorontwikkeld. Daar zou de zorg gebruik van kunnen maken. Sterker nog, samen kunnen we van de zorg een kansrijk exportproduct maken.”
Een goede gezondheidszorg is een voorwaarde om onze samenleving vitaal en daardoor productief te houden. Dat is de basis van onze welvaartssamenleving”, zegt Van Schaik. Om die reden baart het groeiende personeelstekort in deze sector hem grote zorgen. “We zien nu al dat niet zozeer geld de beperkende factor is, maar de arbeidsmarkt.” Dat heeft volgens Van Schaik vooral te maken met het feit dat de zorg te laat de verantwoordelijkheid heeft genomen om naar andere waardeketens toe te werken. “We vinden het heel normaal om te bankieren met een app, maar ziekenhuizen zijn nog niet eens in staat digitaal informatie met anderen uit te wisselen.”
Om het tij te keren, moeten we ons in zijn ogen niet richten op systeemdiscussies over de hoogte van het eigen risico of wel/geen marktwerking, maar de innovatiekracht en het ondernemerschap in de zorg fors versterken. “Daarvoor is zowel goed leiderschap nodig als het ondersteunen van initiatieven die de zorg verbeteren en gelijktijdig de efficiency verhogen.”
Van ego- naar ecosysteem
“We hebben miljarden aan kredietexposure in de zorg, daarom zijn we zeer nauw bij de sector betrokken”, vertelt Van Schaik. Om voor de beschikbare middelen goede keuzes te maken, heeft hij namens de Rabobank in 2013 met Philip Idenburg (BeBright) het programma Diagnose Zorginnovatie opgezet. Dit is de opvolger van Diagnose 2025 (2010), waarin 17 relevante trends en drie mogelijke toekomstbeelden voor de zorg zijn beschreven. “Uit die analyse bleek dat onze zorg goed is, maar – ongeacht de economische ontwikkeling - niet toekomstbestendig. Daarom hebben we binnen Diagnose Zorginnovatie een innovatie-agenda opgebouwd rondom technologie en ondernemerschap in de zorg.”
Centraal daarin staat dat het huidige systeem van gereguleerde marktwerking moet worden doorontwikkeld tot een ecosysteem. Van Schaik: “Het nadeel van het frame voor marktwerking, dat wij het egosysteem noemen, is dat het bijdraagt aan de gedachte dat zorgverleners moeten concurreren in plaats van samenwerken. Dit is mede waarom het ontwikkelen van digitalisering op basis van algemeen geldende standaarden niet van de grond komt. Er is ook angst voor interventies door de Autoriteit Consument en Markt. In Diagnose Zorginnovatie bepleiten we dat zorgaanbieders gaan werken als een ecosysteem. Dit wil zeggen dat partijen in het publieke en private domein, gebruikmakend van moderne technologie, samen nieuwe zorgoplossingen realiseren die aansluiten op wat de samenleving vraagt. Dit begint met de vraag: wat hebben mensen nodig? Van daaruit redeneren we terug naar: hoe kan iedere stakeholder een bijdrage leveren aan de gezamenlijk geformuleerde doelstelling? Het eigen belang moet daarbij ondergeschikt zijn aan het maatschappelijke belang.”
Leiderschap
Bepalend voor deze omslag is volgens Van Schaik goed leiderschap. “Bestuurders van zorginstellingen moeten nadenken over hoe ze betere zorg tegen lagere kosten kunnen bieden en daar stevige keuzes in durven maken. De mogelijkheid van nieuwe toetreding is ook heel belangrijk.”
Dit ziet hij voorzichtig al gebeuren in de caresector. “Er treden nieuwe ondernemingen toe, die bijvoorbeeld een nieuw woonconcept aanbieden voor kwetsbare ouderen en daar zorg aan toevoegen. Denk aan de Thomas huizen, Domus Magnus en de Herbergier. Maar ook aan een bedrijf als FocusCura of het onlangs gelanceerde &Happy.” Ook in de ziekenhuiszorg zijn dit soort initiatieven zichtbaar, met specifieke klinieken voor onder meer oogzorg of behandeling van problemen van rug, heupen en knieën.
“Maar leiderschap en innovatie combineren kan ook ontstaan vanuit het bestaande zorgveld”, zegt Van Schaik. “Het mooiste voorbeeld daarvan vind ik het Prinses Maxima Centrum voor Kinderoncologie, waar de afdelingen kinderoncologie van zeven UMC’s zijn samengevoegd tot één nieuw ziekenhuis. Met een aansprekende maatschappelijke doelstelling: kennis bundelen om de overlevingskans van kinderen met kanker te vergroten. Mogelijk gemaakt omdat gezaghebbende kinderoncologen zich hier hard voor hebben gemaakt. Zij hebben het patiëntenbelang achter zich geschaard door een coalitie te vormen met de Vereniging van Ouders met Kinderen met Kanker (VOKK). De Rabobank heeft hen vanaf het begin met raad en daad ondersteund. Het mooie is dat dit nieuwe ziekenhuis er, ondanks dat het qua bekostiging niet paste in de bestaande wet- en regelgeving, toch is gekomen. Omdat iedereen het zo’n goed idee vond en er gedreven mensen achter zitten.”
Gescheiden rijbanen
Een cruciale randvoorwaarde om de zorg te transformeren naar een patiëntgeoriënteerd ecosysteem is volgens Van Schaik een digitale snelweg waar alle partijen gebruik van maken om snel en veilig informatie uit te wisselen.
Zijn idee is om de kennis en ervaring van de banken als inspiratiebron te gebruiken. “Onze sector stond een aantal jaar geleden voor dezelfde opgave als de zorg nu. Na onderling overleg is toen besloten standaarden te ontwikkelen die inmiddels internationaal gebruikelijk zijn. Door te werken met standaarden en open platforms kunnen we allemaal onze dienstverlening efficiënter inrichten, terwijl iedere bank ook zijn eigen waardeproposities kan ontwikkelen. Mijn ambitie is dat wij onze kennis, kunde en infrastructuur, die we continu doorontwikkelen als het gaat om zaken als gebruiksgemak en veiligheid, ontsluiten voor de gezondheidszorg. Uiteraard met gescheiden rijbanen, zodat banken geen toegang hebben tot medische gegevens en andersom.”
Hij hoopt dat zorginstellingen uit hun eigen koker durven komen en openstaan voor dit idee. “Wij zouden graag als strategische partner van zorginstellingen fungeren.” Ook vindt Van Schaik dat de overheid meer de regie zou moeten nemen als het gaat om het afspreken van standaarden en een verbindende factor moet worden om een sectorbrede digitalisering mogelijk te maken. “Anders gaan we zelfs achterlopen in internationaal verband.”
Center-of-excellence
De combinatie van leiderschap en vergaande digitale innovatie biedt volgens Van Schaik niet alleen efficiencyvoordelen. “Het Prinses Maxima Centrum is een center-of-excellence dat internationaal al heel snel hoog aangeschreven stond. Buitenlandse patiënten willen er behandeld worden en vooraanstaande artsen en researchers van over de hele wereld willen er komen werken. We zouden veel meer van dergelijk centers-of-excellence moeten ontwikkelen.”
Ook start- en scale-ups met innovatieve zorgoplossingen hebben de potentie uit te groeien tot aantrekkelijke exportproducten, met een eigen verdienmodel, denkt Van Schaik. “Belangrijk is dat nieuwe oplossingen worden ingebouwd in de dienstverlening van bestaande zorgaanbieders. Daarmee kan de zorg transformeren van binnenlandse kostenpost naar een sector met een mogelijk verdienmodel voor de BV Nederland, waardoor nieuwe werkgelegenheid ontstaat.”
Begrippen als verdienmodel en winst liggen gevoelig in de zorg en in de politiek. “Maar rendement is nodig om te kunnen innoveren”, stelt Van Schaik. “Het veel gebruikte ‘we willen niet dat er winst wordt gemaakt over de rug van zieke mensen’ kun je ook omdraaien door te zeggen: er wordt nu ongelooflijk veel maatschappelijk kapitaal vernietigd door inefficiëntie. Daar betaalt iedereen aan mee en dat vind ik maatschappelijk ook onacceptabel.”
