Digitalisering en data zijn cruciaal om de ziekenhuiszorg toegankelijk te houden. Maar als je niet oppast, blijft elk huis zelf het wiel uitvinden. Terwijl we juist moeten opschalen. Dat laatste lukt alleen met één landelijke strategie en infrastructuur. Dit vinden de vier zorgbestuurders die dit voorjaar deelnamen aan het rondetafelgesprek van M&I/Partners. “Doorpakken nu!”
Vier zorgbestuurders schoven dit voorjaar aan tafel om te discussiëren over digitalisering, leiderschap, data-uitwisseling en samenwerking in de regio: Josefien Kursten, Lot Winkel-Rüter, Albert-Jan Mante en Jurgen Sernee. Josefien is chief financial officer en lid RvB van UMC Utrecht. Lot is lid RvB van Dijklander Ziekenhuis, Albert-Jan is lid RvB van Bravis Ziekenhuis en Jurgen is lid RvB van Noordwest Ziekenhuisgroep. Vanuit M&I/Partners begeleidden Patrick van Eekeren en Jeroen van Oostrum het gesprek (op de foto hierboven vlnr: Jurgen Sernee, Jeroen van Oostrum, Albert-Jan Mante, Josefien Kursten, Patrick van Eekeren, Lot Winkel).
Landelijk opschalen
Willen we als ziekenhuizen nu écht stappen maken, dan moeten we opschalen. Jurgen is daar stellig in: “De transformatie begint in eigen huis en in je eigen regio, maar uiteindelijk moeten we landelijk opschalen. Daar zijn uniforme processen voor nodig. Maar in Nederland zijn we niet goed in het één-op-één overnemen van technologie die ergens anders is bedacht. We gaan zo’n technologie altijd nog aanpassen, omdat we vinden dat we zo uniek zijn. Dat belemmert de transitie.”
Albert-Jan beaamt dit: “Daardoor lopen we achter bij omringende landen, waar meer centraal wordt beslist. Op instellingsniveau zijn we op onderdelen technologisch misschien soms verder, maar in het totaal maken andere landen meer snelheid. Ik ben daarom een voorstander van één landelijke strategie. Dus VWS, besluit nou maar wat de standaard wordt. Pak dat mandaat.”
Jurgen nuanceert: “Dit moeilijke vraagstuk – komen tot één landelijke strategie – moeten we denk ik gezamenlijk oppakken. Wij moeten helpend zijn, waarna VWS het bekrachtigt. Gelukkig willen steeds meer bestuurders opschalen.”
Lot schaart zich achter deze visie. “Ook wij hebben behoefte aan standaarden, vastgesteld door mensen uit de zorg en mensen van VWS. We willen graag meer guidance.”
Urgentie groot
De urgentie is groot, vinden de vier zorgbestuurders. Want dokters en de verpleegkundigen werken nog heel inefficiënt. Ze zijn veel tijd kwijt met gegevens overtikken en hebben geen inzage in relevante patiëntgegevens. Jurgen: “Dat soort dingen wil je vandaag al fixen. Sommige oplossingen kan je nu al prima opschalen zoals bepaalde formulieren. Die oplossingen zijn dan nog niet honderd procent, maar zestig procent. Ondertussen werk je eraan om zo’n formulier écht goed te krijgen.”
De andere bestuurders kunnen zich daarin vinden. Josefien: “We kiezen al gauw voor zorgvuldige kwaliteit. Dat zit in onze genen. Maar we kunnen ook zeggen: laten we nu eerst opschalen en implementeren in plaats van blijven innoveren. Eerst de snelheid, daarna de zorgvuldigheid.”
Gemeenschappelijk belang formuleren
Wat dat betreft zijn de zorgbestuurders positief gestemd over CumuluZ: één landelijke data-infrastructuur voor het beschikbaar stellen van alle zorgdata. Maar dan wel als landelijke nutsvoorziening in plaats van alweer en commerciële oplossing.
Josefien: “Er is veel tijd gestoken in het laten aansluiten van de Nederlandse Vereniging van Ziekenhuizen (NVZ) op deze coalitie. Dat is volgens mij goed gelukt. Het mooie is dat er ruimte is voor sectorspecifieke informatiemodellen, Huisartsen hoeven dus niet volgens het model van een ziekenhuis te registeren. Dus als het werkt zoals het zou moeten, vind ik dat hoopvol naar de toekomst toe. Vandaaruit moeten we de stap maken, dus niet wachten op VWS en de zorgverzekeraars.”
Jurgen: “Ik zie wel dat het hard werken is om de CumuluZ-coalitie bijeen te houden. Dat betekent dat je elkaar aanspreekt, elkaar iets gunt en zegt: met welk doel zijn we met elkaar bezig in Nederland?”
Albert-Jan oppert: “We zouden een gemeenschappelijk belang moeten formuleren. Leidende principes waaraan we alles toetsen. En daarna komen dan wel die andere belangen. Want je kunt wel standaarden afspreken waaraan iedereen zich moet houden, maar in de praktijk is het toch zo dat ziekenhuizen aanpassingen doen als dat gunstiger lijkt.”
Leidende principes zijn ook belangrijk binnen de regio’s. Lot legt uit dat Dijklander Ziekenhuis en Noordwest Ziekenhuisgroep samen projecten uitvoeren. Bijvoorbeeld voor uniformering van formulieren. “Daarbij stuiten we op verschillen in definities. Maar heeft het aanpassen van deze definitie geen gevolgen voor iets financieels in het systeem? Het vraagt dus om overleg en zorgvuldig handelen. Je moet dan inderdaad over je eigen schaduw heen stappen.”
Nationaal portfolioboard
Josefien: “In UMC Utrecht loopt het programma Zorg van Morgen. Daarin komen drie stromen samen: processen uniformeren, huisvesting en digitalisering. Die stromingen zitten in één portfolioboard, waarin we de drie stromen in samenhang bekijken. Zo kijken we bij de bouw ook naar procesoptimalisatie. Ook de aanschaf van ons nieuwe ERP-pakket bekijken we integraal, want het gaat daarbij om procesoptimalisatie en standaardisatie.”
Patrick oppert: “Eigenlijk zou je ook een nationaal portfolioboard moeten hebben. Een coalitie voor integrale afweging. Hoe krijg je dat voor elkaar? En wie geeft daar gas op?
Josefien: “Volgens mij moeten we daar zelf mee aan de slag. Want we hebben voor elk probleem allang een oplossing. Maar door de vele hokjes en kaders werkt alles behoorlijk suboptimaal, op zowel micro- als macroniveau. Bovendien is de ene zorgverzekeraar veel makkelijker met het toekennen van transformatiemiddelen dan andere. Overigens maakt in onze regio Utrecht de Regionale Samenwerkingsorganisatie (RSO) een enorme professionaliseringsslag. Dat hoor ik ook over andere RSO’s. We zijn aan het kijken of we samen aanvragen kunnen doen.”
Jurgen is het hiermee eens: “We moeten ervoor zorgen dat er een landelijk dekkend RSO-netwerk komt.” Albert-Jan stelt verder dat het Integraal Zorgakkoord helpend is bij de regionale ontwikkelingen. Toch schiet het IZA wat hem betreft nog tekort. “De gedachte was: we gaan op allerlei plekken experimenteren en de succesvolle technologie kopiëren we elders. Maar daar zie ik nog weinig van terug.”
(Digitaal) leiderschap
De digitale transformatie vraagt om leiderschap. “Dat begint ermee dat er in de Raad van Bestuur de aandacht eist voor digitalisering en die ondersteunt”, stelt Albert-Jan. “Ter ondersteuning hebben we een digitale strategie gemaakt. Ook hebben we een Business Intelligence Competence Center (BICC) ingericht, met als doel te komen tot valide en betrouwbare data en datagedreven werken.”
Noordwest Ziekenhuisgroep maakte in 2018 een ICT-roadmap. In 2021 begonnen met ze de digitale transitie, als voorloper op het transformatieplan in 2023. Jurgen: “Daarin komen alle aspecten van de transformatie aan de orde, met digitale strategie als onderdeel. Ik ben ook niet meer zo van de term ‘digitaal leiderschap’, het gaat om leiderschap.”
Bij Noordwest Ziekenhuisgroep worden medewerkers vrijgeroosterd voor digitalisering, staf én verpleegkundigen. “Daarbij heeft onze Raad van Toezicht nu een commissie Digitale Transitie, waarmee we drie keer per jaar in gesprek gaan en klankborden”, voegt Jurgen toe.
Dijklander Ziekenhuis legt momenteel de laatste hand aan de digitale strategie 2025-2025, vertelt Lot. “We vliegen die echt vanuit de zorg aan, met de digitale strategie als onderdeel. Onze CMIO denkt daarin breed mee, ook over de vraag hoe we HiX het best gebruiken. Dat is fijn, want het maakt nogal uit of een CIO vertelt over de mogelijkheden van HiX of dat een collega-arts dat doet. Onze Raad van Toezicht heeft geen aparte IT-commissie. Wel zit in de RvT iemand die verantwoordelijk was voor DigiD en veel weet van digitalisering en de goede vragen stelt. Digitalisering staat dus op de agenda. Momenteel gaan we bij alle vakgroepen langs om op te halen hoe zij de digitalisering zien. In elke vakgroep zit wel iemand met ideeën over bijvoorbeeld AI of een app. Het zou goed zijn om dit beter te organiseren.”
De RvT van UMC Utrecht heeft geen transformatiecommissie, wél een huisvestingscommissie, stelt Josefien: “Dat komt omdat we een enorme bouwopgave hebben, met risico’s zoals kostenoverschrijdingen en verstoringen van productieprocessen. Digitalisering en ICT zitten bij ons in de auditcommissie. Wel hebben we, zoals verteld, het programma Zorg van Morgen. Eén van de aanleidingen van dit programma was onze overgang naar standaard content in HiX. Op meerdere fronten zijn we bezig om processen te uniformeren. Enerzijds zijn we daardoor vergevorderd met digitalisering en anderzijds brengen we de basis op orde. Zoals capaciteitsmanagement.”
