Tijdens de coronapandemie nam binnen de GGZ de digitalisering een flinke vlucht: afspraken vonden plaats via beeldbellen of telefoon en er was meer aandacht voor de inzet van e-health-modules. Alles was erop gericht om de zorg doorgang te laten vinden. Omdat de noodzaak breed werd gevoeld, lukte het veelal om een snelle omslag naar digitale zorg te maken. Nu deze noodzaak er niet meer is, zien we dat op veel plekken de zorg weer plaatsvindt zoals voorheen: face-to-face. Dit is echter lang niet altijd een bewuste keuze die professional en cliënt samen maken.
In een ervaringsmeting in 2022 onder 2.279 cliënten van Altrecht, GGz Centraal en het UMC Utrecht afdeling psychiatrie, gaf de grote meerderheid (80%) van de cliënten aan vooral face-to-face-afspraken te hebben. Dit terwijl in een ervaringsmeting een jaar eerder, midden in de coronapandemie1, mensen vaker digitale zorg ontvingen (76 procent). Zij ervaarden deze zorg als veelal even goed als face-to-face zorg (60%) en ruim de helft (58 %) van hen wilde de digitale contacten (deels) doorzetten. Behandelaren kregen dan ook het advies om altijd met de cliënt te bespreken hoe de zorg te vervolgen en er niet vanuit te gaan dat face-to-face contacten de voorkeur hebben.
In de vervolgmeting bleek echter dat nog niet standaard werd besproken hoe cliënten de zorg wilden vervolgen. Slechts 16 procent van de cliënten met alleen face-to-face zorg gaf aan dat er was gesproken over digitaal contact in de behandeling. Dit terwijl één van de vijf cliënten die geen keus kreeg voor digitale zorg hier wel voor open stond. Cliënten die wel digitale zorg ontvingen, bespraken dit veelal met hun behandelaar. Vaak op initiatief van de behandelaar (55%), soms op initiatief van de cliënt (17%). In de overige gevallen was het geen gespreksonderwerp omdat vooraf al vaststond dat de zorg (deels) digitaal zou zijn.
Over het beste moment om de inzet van digitale zorg te bespreken, waren de cliënten niet eenduidig. De helft gaf aan dit het liefst tijdens de behandeling te bespreken, de andere helft zou het al eerder willen bespreken - voorafgaand of tijdens het eerste gesprek. Het overgrote deel van de cliënten (81%) kon één of meerdere voordelen van digitale zorg noemen. Vaak genoemd werden: minder reistijd, een rustige plek in huis en een rustigere voorbereiding op een vaak spannende afspraak. Eén op de vijf cliënten kon geen voordeel van digitale zorg benoemen. De resultaten kwamen in alle drie de organisaties sterk overeen.
Kortom, ondanks de vliegende start van digitale zorg onder invloed van de pandemie, de wens van cliënten om het (deels) te blijven gebruiken en de ervaren voordelen, is het aanbieden en bespreken of digitale zorg een passende optie niet het nieuwe normaal geworden. Hiervoor zien wij meerdere redenen.
Duurzame inzet digitale zorg
Op basis van onze ervaringen in de afgelopen jaren, duiden we wat de inzet van digitale zorg vraagt van de organisatie, de professional en de cliënt met behulp van het Managing Complex Change model van Lipitt2. Dit model bevat vijf elementen die aandacht vragen in een veranderproces: visie, belang, plan, middelen en competenties. We bespreken de verschillende elementen en hoe deze tijdens de coronapandemie en de nasleep ervan van invloed waren op de omslag naar digitale zorg.
1. Visie
Dit betreft de mate waarin de visie en strategie ten aanzien van digitale zorg bekend is en is doorvertaald naar de verschillende organisatieonderdelen. Als de visie ontbreekt of niet duidelijk is, ligt verwarring op de loer.
Binnen deze visie is er aandacht voor het doel (kwaliteit van zorg, vergroten toegankelijkheid, kostenreductie, hogere productie), de maatschappelijke ontwikkelingen (personeelstekort, digitalisering), de definitie van digitale zorg en hoe digitale zorg moet worden georganiseerd. In veel organisaties stond dit nog in de kinderschoenen toen de coronapandemie iedereen overviel. Er was een crisis en men ging in een overlevingsstand waarbij de continuïteit van de zorg prioriteit had.
Met de afnemende ernst van de pandemie werd het gebrek aan visie met betrekking tot digitalisering echter snel zichtbaar. Inmiddels is staat het komen tot een breed gedragen visie op digitalisering in veel zorgorganisaties wel hoog op de agenda.
2. Belang
Belang gaat over de evidentie voor de verandering. Dit belang kan voor betrokkenen verschillen, maar als het belang niet helder is of niet wordt erkend, dan ontstaat er weerstand.
Tijdens de coronapandemie was het belang heel helder en dit werd door alle lagen in de organisatie gezien. Digitaal contact was immers de enige manier om de zorg doorgang te laten vinden. In de nasleep van de pandemie verdween dit gevoel van urgentie bij veel zorgprofessionals. De continuïteit van zorg voor cliënten was immers niet meer afhankelijk van de inzet van digitale middelen.
Hoewel de toegankelijkheid van de zorg nog altijd onder druk staat – denk aan de wachtlijsten - lijkt dit vooral een gevoel van urgentie bij bestuurders en cliënten op te roepen Voor de zorgprofessional vraagt het voelen van deze urgentie een verbreding van het verantwoordelijkheidsgevoel: van de cliënt in de kamer naar de cliënten buiten de kamer - zij die wachten op zorg. Voor deze verbreding is een heldere visie op digitale zorg - wat het is en hoe het wordt ingezet (substitutie) - essentieel. Ook voor het belang van de cliënt in termen van ervaren voordelen is nog beperkte aandacht en kennis.
3. Plan
Het element ‘plan’ gaat over de mate waarin er een heldere aanpak is voor het realiseren van de inzet van digitale zorg. Kortom is het duidelijk wie, wat, wanneer doet en hoe we het doen? Zonder plan dreigt chaos.
Tijdens de coronapandemie waren de plannen erop gericht om zo snel mogelijk iedereen in staat te stellen technische middelen te gebruiken. Dit werd vaak daadkrachtig uitgevoerd waardoor snelle resultaten werden geboekt. Veelal kwam digitaal contact simpelweg in plaats van een face-to-face-contact. Maar een plan om digitale zorg in te bedden in de reguliere zorg was er vaak niet. Het gevolg was dat er ad-hoc-oplossingen ontstonden en ‘geïsoleerde’ digitale teams, geen oplossingen die structureel ingebed waren in de context van de organisatie met logistieke problemen als gevolg.
Zo stokte de opschaling van een blended caretraject met deels afspraken bij een digitaal team en deels face-to-face-afspraken omdat er onwenselijke gaten in de agenda’s ontstonden. De bestaande zorgpaden waren nog niet klaar voor digitale zorg.
4. Middelen
Bij middelen gaat het om zaken als ICT, financiën en apparatuur. Als de middelen niet toereikend zijn, dan leidt dit tot frustratie.
In het begin van de pandemie hadden behandelaren lang niet altijd de beschikking over de benodigde tools, zoals een telefoon of laptop van de organisatie, en werkte beeldbellen niet binnen de werkomgevingen. Ook niet alle cliënten beschikten over de juiste middelen. Vaak lukte het echter toch met wat hulp. Binnen organisaties was de meest inspanning er op gericht behandelaren de middelen te geven. Dit ging in een hoog tempo.
Het gebruiksgemak was destijds ondergeschikt aan de beschikbaarheid. Later ontstonden daar wel de pijnpunten. Te denken valt aan het werken in verschillende systemen en portalen die niet met elkaar communiceren, evenals verschillende inlogsystemen Waar eerder begrip was voor een niet optimaal werkend systeem, maakte dat later plaats voor ergernis.
5. Competenties
Competenties betreft over de mate waarin hulpverleners en cliënten competent zijn en zich competent voelen om digitale zorg te verlenen en te ontvangen. Op het moment dat competenties te kort schieten, is angst (om het niet goed te doen) het gevolg.
Door de snelle uitrol tijdens de coronapandemie lag de nadruk bij het aanbieden van digitale zorg sterk op de techniek en de beschikbare tools. Minder aandacht was er voor wat het voor de behandelrelatie betekent om elkaar niet live te zien en of je op een andere wijze het gesprek zou moeten voeren.
Na de eerste periode, toen de wens om iets van zorg te bieden de onzekerheid over de kwaliteit van zorg overwon, ontstond er meer ongemak en kwamen er vragen over hoe digitale zorg in de praktijk zo goed mogelijk te bieden. Ook vragen over de effectiviteit van e-health-applicaties kregen toen meer aandacht. Dit heeft geresulteerd in onderzoek naar hoe digitale zorg effectief in te zetten en de benodigde competenties van de zorgprofessional.
Naar een digitale transformatie
Hoewel er digitale mogelijkheden genoeg zijn, zet het merendeel van de behandelaren deze nog niet structureel in. Het aanbieden van digitaal zorgcontact standaard bespreken, is veelal niet opgevolgd. Onze analyse legt bloot dat hiervoor in alle aspecten van het managing complex change-model verklaringen liggen, en dus ook kansen voor verandering.
Veel organisaties zijn versneld bezig met het opzetten van een strategie gericht op digitale transformatie, waarin visie, plan, middelen en competenties een centrale plek hebben. Dit is een belangrijke basis om de inzet van digitale mogelijkheden te stimuleren. Een dergelijk plan is ons inziens ook essentieel om de urgentie van digitale transformatie naar alle lagen van de organisatie te kunnen vertalen en communiceren.
Uit de strategie zou helder moeten worden hoe de inzet van digitale mogelijkheden nodig is om de toegankelijkheid van de zorg te blijven borgen. Daarmee wordt het belang onderstreept. Het ‘belang’ is het element dat tot op heden de minste aandacht heeft gekregen en derhalve achterblijft. Dit terwijl de inzet van digitale zorg uiteindelijk slaagt of faalt in de behandelkamer. Daar moet dus de verandering plaatsvinden. Wanneer door een gebrek aan urgentie deze gedragsverandering uitblijft, zal ondanks een visie, een plan en de middelen de digitale transformatie niet doorzetten.
De coronapandemie heeft ons veel geleerd. Technisch gezien is veel mogelijk en behandelaren en cliënten kunnen en willen hier vrij goed mee omgaan. We zien dat er al belangrijke stappen zijn gezet en dat de verandering langzaam op gang komt. Echter, er is meer aandacht nodig voor de rol van digitale ondersteuning van de zorg om de kansen te benutten om de toegankelijkheid van de zorg te verbeteren. Dit is een verantwoordelijkheid van iedereen, van bestuurder tot de professional in de behandelkamer.
Regionale samenwerking digitale transformatie in de zorg
Het onderzoek van Altrecht, GGz Centraal en het UMC Utrecht is onderdeel van een samenwerkingsverband: ADACT (applied data science and computer technology). Samen stimuleren we de toepassing van digitale zorg, door te leren en verbeteren middels gezamenlijke data-analyses. Het vergroten van de digitale vaardigheden en kennis over de digitale mogelijkheden, is een belangrijk doel en ons inziens noodzakelijk om betere en meer gepersonaliseerde zorg aan onze patiënten te kunnen bieden, nu en in de toekomst.
CV
Karin Hagoort is teamleider Innovatie Psychiatrie, UMC Utrecht.
Barbara Montagne is klinisch psycholoog en voorzitter Innovatiehub, GGz Centraal.
Kasper van Mens is data scientist, Altrecht.
Matthijs Jantzen is adviseur/facilitator Innovatie & Digitale Zorg, GGz Centraal.
Kees de Schepper is data scientist, UMC Utrecht.
Referenties
1. Link
2. Lippitt, M., 1987, The Managing Complex Change Model. Copyright, 1987, by Dr. Mary Lippitt, Founder and President of Enterprise Management, Ltd.
