‘Domeinoverstijgend denken past niet in ons organogram’

“In de zorg leren we evidence based te werken. Maar als het gaat om innovatie, lijkt het alsof iedereen dat is vergeten en vol goede moed op gevoel dingen probeert. Terwijl er zoveel wetenschappelijke kennis beschikbaar is.” STZ-directeur Fenna Heyning ziet zorgorganisaties worstelen met het succesvol implementeren van innovaties. “Een valkuil is dat je vanuit enthousiasme voor een technologie of product vergeet dat die gave innovatie wel de hele organisatie van zorg gaat veranderen. Daar komt kennis van verandering bij kijken én het besef dat je iedereen moet meenemen. Ook buiten je eigen domein.”

Het valt Manon Roest – PhD Candidate bij de STZ – op dat de ‘waarom-vraag’ bij innovaties nog maar beperkt beantwoord wordt door de RCT’s (Randomised Controlled/Clinical Trials) en validatiestudies die in ziekenhuizen lopen. “De meeste studies focussen op of het werkt en hoeveel het kost. Dat zijn belangrijke parameters, maar uiteindelijk gaat het erom dat we met innovaties daadwerkelijk iets veranderen. Dat kan alleen als je weet waaróm iets wel of niet werkt. Dat zien we ook in de praktijk: als we bij 27 STZ-ziekenhuizen dezelfde innovatie implementeren, werkt het niet overal. Voor elk probleem is inmiddels wel een (technische) oplossing, maar implementatie is complex.” Roest pleit er daarom voor veel meer gebruik te maken van onderzoeksresultaten die er al liggen. “We denken wel eens dat de zorg een aparte bubbel is. Dat wij anders zijn dan andere sectoren. Maar er is heel veel onderzoek gedaan naar veranderingen in organisaties en die uitkomsten en inzichten zijn ook op de zorg toepasbaar.” Domeinoverstijgende oplossingen Catharina van Oostveen – van huis uit verpleegkundige, nu verpleegkundig decaan en bestuurder bij de STZ – vindt dat we af moeten van het idee ‘het werkt hier en dus werkt het elders ook’. “Dat is gewoon niet zo. Veel hangt af van de mensen die ergens werken, hoe de organisatie is ingericht en vooral ook: van de cultuur. Er is daarover veel kennis beschikbaar, maar die is in de ziekenhuiswereld nog beperkt aanwezig. We moeten die kennis de ziekenhuizen in trekken om innovaties te laten slagen en de zorgtransformatie te kunnen maken.”

PROTOCOLLEN ZIJN GOED, MAAR WE MOETEN WEL BLIJVEN EXPERIMENTEREN

Eenvoudig is dat niet, aldus Heyning. “De maatschappij wordt steeds complexer. Vroeger had je alleen een vaste telefoon, nu heb je tal van mogelijkheden om een dokter of verpleegkundige te bereiken. Dus hoe zie je wat echt belangrijk is in die storm aan informatie die op je afkomt? Daarbij komt dat het medisch inhoudelijk complexer is geworden: patiënten worden ouder en hebben dus meer tijd om een ziekte op te lopen. Ook zijn er steeds meer manieren om een diagnose te stellen. Het is een exponentiële curve.” Oplossingen – ook technische - die de weg kunnen wijzen in die complexiteit zijn volgens Heyning niet voor niets domeinoverstijgend: dat hoort bij die complexiteit. Je kunt niet meer in je eigen domein of hokje blijven denken, want het probleem houdt zich niet meer aan dat hokje en de patiënt wil dat ook niet. “We moeten verder kijken dan de eigen vakgroep of het eigen ziekenhuis en loskomen van hoe we het altijd deden, bijvoorbeeld omdat er steeds meer digitaal of hybride kan. Het punt is alleen: dat past niet in ons organogram. En dat maakt het zo lastig om innovaties van de grond te krijgen. Dat gaat alleen lukken als we de organisatorische infrastructuur radicaal veranderen.” Verstand van veranderen Domeinoverstijgend innoveren betekent dat je iedereen meeneemt, meent Roest: “Er zijn enorm veel onderzoeken die het belang aantonen van het meenemen van de werkvloer bij innovaties. Hoe goed een innovatie ook is, niet iedereen gaat er vanzelf mee aan de slag. We moeten de professional meenemen en ondersteunen. En daarbij is de mededeling ‘zo gaan we het doen’ niet genoeg. Je moet samen bedenken wat het gaat betekenen voor een werkdag, want die gaat misschien wel totaal veranderen. Dat is niet erg, maar bekijk wel samen hoe je het werkplezier en de kwaliteit van zorg kunt borgen.” Vaak wordt een innovatie er volgens Roest – met de beste bedoelingen – gewoon ‘in geknald’. “Een voorbeeld? Een ziekenhuis waarin de longarts een app introduceerde waardoor patiënten niet meer zo vaak naar het ziekenhuis hoefden te komen. Alleen wist de huisarts van niets, ontstond er financiële stress over wie het ging betalen en was degene die de afspraken met de patiënt maakt niet geïnformeerd. Dat begint dan bij een enthousiaste longarts, maar eindigt in een teleurstelling.” Herkenbaar, vindt Van Oostveen. “Je moet innovaties ontwikkelen samen met mensen die de praktische wijsheid bezitten. Bouw samen in een app een zorgpad dat aansluit bij het dagelijkse werk van betrokkenen. Nu zie je nog te vaak dat één iemand – vaak met structurele invloed – enthousiast is over een innovatie, maar niet de hele praktijk goed kent en niet genoeg weet van verandering.” Structurele veranderingen De STZ wil aanjager zijn van ‘wetenschappelijk onderbouwd innoveren’ om daadwerkelijk structurele veranderingen teweeg te brengen, vertelt Heyning: “Als STZ hebben we 27 ziekenhuizen met een gigantisch volume aan patiënten, opleidingen en wetenschappers. Dat is precies de transformerende kracht die we nodig hebben. Onze innovatie, wetenschaps- en opleidingsnetwerken zijn ook heel belangrijk. Natuurlijk werken onze ziekenhuizen hierin samen met de ketenpartners in de regio.” De STZ-ziekenhuizen leggen volgens Heyning de focus op innovatie dichtbij, zoals meer thuismonitoring en slim schalen van complexe expertise. “We verbinden domeinen met elkaar, delen kennis, ervaringen en goede voorbeelden en inspireren elkaar. Bijvoorbeeld met de innovatiechallenge. Aan de hand van de winnende innovatie stimuleren we andere ziekenhuizen om een innovatie over te nemen door de innovatie goed te organiseren. Met alleen die ene collega die op vrijdagmiddag iets met innovatie doet, ga je het niet redden.” Van Oostveen vult aan: “Wij voegen echt iets toe met praktijkgericht innoveren, leren en verbeteren. Dat willen we uitvergroten en stimuleren. Daarom richten we nu samen met Tilburg University een leerstoel in om met innovatie vorm te geven aan de transformatie.” Goed organiseren Het belangrijkste is om de innovatie in de eigen setting goed te organiseren, benadrukt Heyning. En dat gaat niet vanzelf. “Als je een hindernis tegenkomt, trek daar dan lering uit. Wat zit er in de organisatie waardoor het niet lukt? Als je daar met elkaar naar kijkt en uitzoomt, zie je patronen. Dat kost geld en het is moeilijk, maar het kan wel. Als je de domeinen maar aan elkaar knoopt. En niet altijd alleen maar luistert naar degene die het hardst roept.” Stop vooral ook niet meteen als het niet lukt, voegt Van Oostveen hieraan toe. “Je mag falen, dat moeten we leren. Als je het maar weet uit te diepen.” Volgens Heyning is er hierbij sprake van een ‘culturele paradox’: “Het is heel mooi dat we de afgelopen 20 jaar meer aandacht zijn gaan besteden aan patiëntveiligheid, dat we calamiteiten zijn gaan analyseren om ervan te leren en ze te voorkomen. We zijn daardoor meer volgens protocollen en richtlijnen gaan handelen. Dat is natuurlijk goed, maar de keerzijde is dat we bijna in een situatie terecht zijn gekomen waarin niemand meer durft te denken zonder protocol. Die cultuur helpt niet. Je moet wel mogen experimenteren.” CV

Fenna Heyning is van oorsprong internisthematoloog en sinds 2014 directeur van STZ, de vereniging van Samenwerkende Topklinische opleidingsZiekenhuizen.